Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Start bij de bedoeling en mensen, niet bij systemen

artikel

14 / 10 / 2015

Wat moeten de kwaliteiten zijn van medewerkers als u nu nog niet weet welke problemen zij morgen moeten gaan oplossen? Bestaat er in de toekomst nog wel zoiets als werving en selectie of een jaarlijkse beoordelingscyclus? Wat zijn de huidige opleidingen waard en hoe moeten medewerkers zich ontwikkelen? Wordt duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en talent van medewerkers niet onderschat? Organisatiepsycholoog en trendwatcher Guido van de Wiel stelt dat we ons anders moeten organiseren, willen organisaties in een snel veranderend landschap zicht houden op de klant.

Wat is er mis met traditionele organisaties?
“We zijn voor een groot deel vastgelopen in systemen. Ons denken begint ook vaak rondom systemen, een proces wat in gang is gezet ten tijde van de industriële revolutie. Oud-organiseren begon met alles vooraf doordenken en tot in den treure uitwerken om zo de organisatie vorm te geven. We geloofden dat wanneer systemen en structuren helder waren en iedereen zich er aan zou houden, we bezig waren met bestaansrecht geven aan de organisatie.”

Hoe kenmerken succesvolle bedrijven zich?
“Tegenwoordig zijn succesvolle bedrijven anders georganiseerd. Deze organisaties zijn opgestart rondom een bestaansrecht. Door de bedoeling centraal te stellen, werken zij én aan klanttevredenheid én aan medewerkerstevredenheid. Daar bovenop zorgen zij voor maatschappelijke waarde en maken zij ook nog eens goede winsten. Door te starten bij de bedoeling hebben deze bedrijven systemen opgetuigd en structuren aangebracht, die dienend zijn vanuit deze bedoeling. Bij tradiotionele organisaties zijn systemen vaak juist dominant geworden.

Waarom is het noodzaak om ons anders te organiseren?
“Traditioneel ingerichte bedrijven zijn niet klaar voor de uitdagingen van morgen omdat deze simpelweg steeds sneller op ons afkomen. Feit is dat ontwikkelingen elkaar steeds sneller opvolgen. Neem de tijd die het kost voor een nieuw medium om door de massa omarmt te worden. Waar brede adoptie van radio ruim 38 jaar in beslag nam, was dat bij televisie 13, de iPod deed het in 3 jaar tot Instagram dat slechts 3 maanden nodig had om door de massa omarmt te worden. Bedrijven die vastgeroest zitten in systemen en niet wendbaar kunnen zijn op de woeste golven van morgen, zullen het om deze reden op den duur niet halen. Doordat we heel snel en op wereldschaal met elkaar kunnen communiceren volgen innovaties elkaar razendsnel op. De omgeving van je bedrijf kan morgen anders zijn. Dat vraagt om agile organiseren. Flexibel, schaalbaar en wendbaar organiseren.”

Wat moet er dan anders?
“Oud: de baas bedenkt wat en medewerker voert het uit. Nieuw: de professional bedenkt zelf wat er moet gebeuren en regelt dat. Vertrouwen is dus een sleutelbegrip binnen de sociale innovatie, zoals je deze manier van organiseren kunt noemen. Vertrouwen op elkaars talenten, kennis, kunde en motivatie. Geen blind of georganiseerd vertrouwen, maar  geïnformeerd vertrouwen. Liever high trust en low tolerance dan low trust en high tolerance. Laat mensen credits opbouwen en geef ze daarmee vrijheid van denken en handelen. Zo gaan we ook in het normale leven met elkaar om, dus waarom niet binnen organisaties.

Wetgeving en een juridisch kader dwingt om in systemen te denken. Regels moeten controleerbaar zijn en vastgelegd in systemen. Alles wat mogelijk mis kan gaan, moet kunnen worden voorkomen in systemen. Goed voor de productie van vliegtuigen of electriciteitskabels, maar fnuikend voor het trachten te beheersen van mensen zelf. Daar creëert deze beheersdrang een schijnveiligheid en schijnkwaliteit omdat systemen geen reëel beeld geven van wat er nu werkelijk binnen en buiten je organisatie gebeurt. Het is beter om te handelen in de geest van de wet dan om alles in systemen op voorhand te willen controleren.”

Je hebt het niet zo op systemen?
“Systemen zijn prima. En naar systemen grijpen is een logische managementreflex als de maatvoering heel groot wordt. Een organisatie met 800 medewerkers moet wel een systeem gebruiken om daar zaken in vast te leggen. Wil je tegelijkertijd werknemers ook veel vertrouwen geven, dan moet je je dus in veel kleinschalige groepen organiseren. Werknemers verdwijnen dan niet als onbekend individu in de massa van het grote geheel, maar vinden sociale steun en controle binnen een kleinere groep. Je houdt op deze manier ook grip op menselijke zaken binnen je organisatie.”

We kunnen toch alles checken en meten tegenwoordig?
“Een grote scholengemeenschap waar ik bij betrokken was gebruikte systemen waar alles uiterst secuur en goed in was vastgelegd. Het klopte allemaal precies. De school kreeg zelfs een prijzen voor het beste jaarverslag. Waar echter niemand bij stilstond was, dat deze systeemwereld volkomen los stond van de werkelijke wereld. Op de uitdraai van de computer zag het er allemaal prima uit, maar de informatie zei helemaal niks over de kwaliteit van de school en wat je meemaakt als je rondloopt in de gangen. Tussen de kwaliteit van je organisatie uit de systeemwereld en de kwaliteit uit de realiteit, blijkt soms een schrikbarend groot gat te gapen. Systemen geven je daarbij een schijnhouvast. Alle vinkjes staan op groen, dat is goed. Hé, maar toch zijn er klanten ontevreden, hoe kan dat nou? Wat mij betreft zijn we bij gemeentes, onderwijs, bedrijven en de zorg teveel doorgeschoten in een denkrichting die start bij systemen.”

Is er een goed voorbeeld hoe het anders kan?
“Bij Humanitas heeft oud-voorzitter Hans Becker een aantal jaren terug een ware cultuuromslag teweeg gebracht door het bestaansrecht, de bedoeling van zijn organisaties in alles centraal te zetten. Het zette vraagtekens bij de bekende mantra’s cure en care. Wat valt er beter te maken aan ouderdom en wat betekent het voor een oudere wanneer deze volgens de care-principes op tijd gewassen wordt of zijn kopje koffie krijgt? Becker stelde dat de corebusiness van Humanitas geluk was. Dat leidde tot een aantal principes zoals Zorg met handen op de rug, use it or lose it, extended family en een ja-cultuur. Wat neerkomt op zelf de regie houden, actief blijven, verbonden blijven en niet denken in problemen maar in oplossingen. Dat is geluk voor ouderen. Geluk is niet het lijvige boekwerk met reglementen waarin staat hoe vaak iemand gewassen moet worden, hoe laat iemand naar bed moet en dat het onhygiënisch is om een hondje in huis te hebben.”

Wat is de essentie van agile organiseren?
“Aan agile organiseren ligt een andere denkrichting ten grondslag. Voor de wendbaarheid is het cruciaal om een aantal principes van de organisatie goed vast te leggen. Medewerkers krijgen minder regels mee, maar een beperkt aantal duidelijke principes en een duidelijke bedoeling van de organisatie. Daarmee kan iedereen op elk niveau, met elk talent en met elke motivatie en op zijn eigen manier aan slag om met zijn eigen verantwoordelijkheid zijn bijdrage te leveren. Met een paar wijze principes is op deze manier een culturele sturing aan een organisatie te geven. Je legt de principes vast in het hart van de organisatie en daarmee in het hart van de medewerkers en niet per se in systemen. Beleid wordt op deze manier ook geen stuk dat in de la verdwijnt, maar wordt een heel praktisch instrument waarmee iedereen aan de slag kan.”

Meer weten over Verdraaide organisaties? Op 15 december 2015 organiseren managementboek.nl en vakmedianet het congres Verdraaide organisaties met onder meer Wouter Hart, Marius Buiting en Erben Wennemars.

Dit interview door Michiel Holsheimer vond in opdracht van Dekanet plaats. Dekanet is een initiatief van Dekatel Telecom.

– – – – – – – – – – – – –

Wouter Hart schreef op 11 oktober:

Als je het koppelt aan Verdraaide Organisaties dan zou ik inhoudelijk wel weer een paar opmerkingen hebben 😉 Vorige keer zei ik dat we daar misschien niet te star in moeten zijn omdat het niemand op zal vallen behalve Marius en mij, maar toen zei jij wel weer dat je juist in die zuiverheid de meerwaarde vond zitten.

Hierbij dus een paar vraagtekens waarbij ik weer benieuwd ben hoe jij dat ziet.

1 – Oud- organiseren tegenover Nieuw organiseren geloof ik niet zo. Klinkt mij erg als een dogma in de oren. Productieprocessen met laaggeschoold personeel zijn er ook nu nog volop dus waarom is dat oud? Het lijkt me vooral een niet passende vorm van organisatoren bij complexere vraagstukken of inderdaad snel veranderende omgevingen met hoog opgeleide professionals.

2 – Ik hoor en lees vaak dat de wereld zo snel aan het veranderen is – en de globalisering enzo. Maar in al die organisaties waar Verdraaide Organisaties zo veel gelezen wordt is dat helemaal niet zo impactvol. Althans het is in mijn ogen geenszins de kern van het probleem. Je noemt als voorbeeld van anders organiseren Humanitas. Natuurlijk kunnen ze de iPad best gebruiken in hun verpleeghuis maar ik denk dat die verandering die Hans Becker daar creëerde niets te maken had met technologische ontwikkeling en globalisering. Het gaat veel meer om oude filosofische beschouwingen over kwaliteit van leven en de plek van cure daarin en hoe mensen zich door regeltjes het zicht op waar het om gaat uit het oog verliezen.

3 – de organisaties die zo’n set aan duidelijk geformuleerde principes presenteren als houvast ken ik eigenlijk niet. Jij wel? Welke principes hanteert Jos de Blok? Of Finext? Of Semler? Ik weet wel dat het in het boek staat, maar ik kijk daar inmiddels wel echt wat anders naar. Juist omdat de paar principes van een organisatie als redding worden gezien. Ik denk dat we dat niet zouden moeten voeden.

Kortom: het blijft tijd om het hier weer eens een avondje over te hebben

Groets, Wouter

– – – – – – – – –

Guido schreef op 12 oktober:

Ha Wouter,

 

Even een voorschot nemend op een avond hierover doorkletsen:

1 Nieuw organiseren is in mijn ogen bijv ‘doen wat nodig is’. Daar zit de link naar “passend” waar jij in je reactie over rept. Bij productieprocessen met laaggeschoold personeel is er waarschijnlijk iets anders te doen wat nodig is dan bij hoogopgeleid. Juist oud organiseren is dan het dogma met altijd voor de blauwdruk gaan, altijd voor de command en control, terwijl bij nieuw organiseren het meer een kwestie is van situationeel organiseren. Juist Semco is overigens een productiebedrijf waar de verantwoordelijkheden heel laag zijn komen te leggen, dus dat vind ik juist een voorbeeld dat je met laaggeschoold wel degelijk nieuw en wakker kunt organiseren.

2 Snel veranderende omgevingen is inderdaad een andersoortige ontwikkeling, maar ik denk wel dat het juist in deze tijdsgeest etc belangrijk is om je ankers/ bedoeling/ waardegedreven werken te weten, dus daar zit koppeling naar Verdraaide Organisaties. Van opleiden tot functies naar ontwikkelen vanuit talenten. Van baanzekerheid naar grote kans op werk “wherever”. Dat haalt behoorlijk de kramp er af. Daar zitten naar mijn inzichtbest veel bedrijven mee. Net als met het oude vakbondsdenken, cao-verworven rechten, vaste functieschalen, gecontracteerde bonusregelingen, etc waardoor de bewegingsvrijheid binnen organisaties minder is en de gouden handboeien maken dat mensen bijv blijven. Hoezo wakker willen werken. Dat.

3. Dit vind ik nu juist de toekomst. Ik ben me juist wat meer aan het bekwamen in die culturele sturing, omdat het een instrument is waarmee de professional in elk uniek hier-en-nu wat extra houvast heeft. Elke medewerker kan dan de werkende principes zelfstandig en wakker toepassen op elke unieke situatie. Het is geen dogma, maar een hulpstructuur om de bedoeling wat meer ‘tangible’ te maken. Juist de oneliners vormen dan een goed instrument omdat iedereen die mantra’s goed kan onthouden en daarmee kunnen ze eenvoudig viraal gaan in een organisatie.

Spotify werkt er ook behoorlijk mee:

Rules are a good start, but then break them when needed
-Agile matter more than scrum (agile > scrum)
-Agile principles matter more than any specific practices (principles > practices)
-Be autonomous but don’t suboptimize
-Community > Structure

En tav falen en leren:
-Fail fast = learn fast = improve fast.

(Na een fout wordt niet gevraagd: wiens fout is dit? maar worden de vragen gesteld:  wat hebben we geleerd? Wat zullen we veranderen? Falen zonder leren is alleen falen. Een incident ticket is niet afgerond als het incident zelf is opgelost, maar pas als de bovenstaande vragen zijn beantwoord.)

– Fix the process, not just the product.
-Spotify is gericht op failure recovery in plaats van gericht op failure avoidance.
-Limited Blast Radius: een fout heeft alleen lokale impact en legt nooit het totaal plat.

En de Veranderbrigade:
Van A naar B volgens de principes van B.
-Doen wat nodig is.
-Relevantie boven transparantie.
-Staat iedereen op de foto?
Etc.

Grtz Guido

– – – – – – – – – – –

Wouter Hart schreef op 13 oktober:

Ha Guido,

Met die drie inkleuringen zou het voor mij zo gekoppeld kunnen worden aan Verdraaide Organisaties! Zie daarin geen verschil – al denk ik dat het oppassen is die culturele sturing te vertalen naar een set van principes als antwoord op alles. ‘Oud’ en ‘nieuw’ wordt meestal anders gekleurd en daarom vraagt het voor mij juist wel deze toevoeging.

Laterrr Wouter

 

Noot van de redactie
Ook interessant:  http://eventverdraaideorganisaties.nl/

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

51 + = 60

Laatste reacties

  • eveliine lerno“Hallo met interesse las ik je artikel ikzelf ben hartcoherentie coach en acupuncturist. Ik herken heel goed wat je bedoelt. Fijn dat je deze inzichten...” op Duurzame samenwerking: een gezonde gedachte
  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management