Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Bij Esdégé-Reigersdaal staat ‘een goed leven’ voor iedere cliënt centraal

artikel

18 / 03 / 2015

(Wouter Hart) “Soms ontmoet ik bestuurders die organisatorische processen interessanter vinden dan de cliënten voor wie we het doen. Ze zouden net zo gemakkelijk bestuurder van een chipsfabriek kunnen zijn. Dat zou niets voor mij zijn. Ik zou daarin niet mijn passie kunnen leggen en dus niet de energie kunnen vinden om echt te doen wat nodig is om een organisatie als deze goed te leiden.” Aan het woord is Pierre Quaedvlieg, bestuurder van Esdégé-Reigersdaal; een organisatie met 2.600 medewerkers die voor evenveel mensen met een handicap diensten verleent en ondersteuning biedt.

Esdégé-Reigersdaal
Esdégé-Reigersdaal heeft ‘een goed leven’ voor iedere cliënt centraal staan. Quaedvlieg geeft als dé succesfactor voor hun organisatie de mate waarin mensen zich daadwerkelijk en consequent door die doelstelling laten leiden in hun keuzes en gedrag: “Eigenlijk is dat te simpel voor woorden, maar aan die doelstelling ontlenen we ons bestaansrecht en de focus daarop is ontzettend belangrijk. Bij heel veel organisaties is de focus op de doelstelling weggeraakt. Er zijn procedures en heel veel bestuurlijke drukte voor in de plaats gekomen. Zo krijgen we de laatste jaren allerlei organisaties over de vloer in het kader van zorgvernieuwing. Maar wat wij doen is helemaal geen zorgvernieuwing en het is al helemaal geen gevolg van een transformatie. Het is wat wij altijd al hebben gedaan en wat volgens mij doodnormaal is.” Doodnormaal, maar toch ook bijzonder. En bijzonder gepassioneerd. “Ik wil iets betekenen voor mensen en ik vind het geweldig om via mijn positie onze visie van ‘een goed leven voor iedere cliënt’ echt mogelijk te kunnen maken.”

Laten zien dat het anders kan
Quaedvlieg vertelt hoe een aantal ervaringen in zijn jonge jaren hem gevormd hebben. Zijn vader was mijnwerker in Zuid-Limburg. In die tijd was er sprake van een kleine elite en een grote groep ‘voetvolk’. Tussen die twee groepen bestond er een flinke hiërarchische afstand. Quaedvlieg is – met dank aan zijn moeder – de eerste uit zijn familie die naar het gymnasium ging, waar hij samen met nog één jongen uit het mijnwerkersmilieu tussen de elite terechtkwam. “Ik weet nog goed hoe ze langskwamen met het boekentoelageformulier,” memoreert Quaedvlieg. “Een aantal kinderen zeiden dat ze dat niet nodig hadden. Ik hoor het ze nog zeggen. Dat was zo confronterend. Wij konden niet anders, want mijn ouders hadden echt het geld niet. In mijn hoofd bleef die situatie mij achtervolgen. Ik wilde vanaf toen laten zien dat het anders kan.”

“Wat wij doen is geen zorgvernieuwing; het is wat wij altijd al hebben gedaan en wat volgens mij doodnormaal is.”

Dit thema – laten zien dat het anders kan – en situaties niet accepteren omdat ze nu eenmaal zo zijn, tekent Quaedvlieg. Het kenschetst ook de manier waarop hij in zijn werk met de dingen omgaat: ”Tweeëndertig jaar geleden kwam ik in dienst bij de voorganger van Esdégé-Reigersdaal. Als orthopedagoog kwam ik bij gezinsvervangende tehuizen, waar zo’n twintig mensen woonden. Tot mijn verbazing zag ik dat daar iedereen om half negen naar bed werd gestuurd. Als klap op de vuurpijl ging er dan om negen uur iemand kijken of iedereen wel in bed lag met de handen boven de dekens. Ik vond dat schokkend. Later hoorde ik dat het hoofd van die voorziening bepaalde of bewoners hun verjaardag mochten vieren, op welke dag, wie er mochten komen en wat er dan te eten en te drinken was.”

Het zelf anders doen
Dit soort ervaringen zijn voor Quaedvlieg belangrijk geweest, om het zelf anders te willen doen. Het moge duidelijk zijn dat Quaedvlieg het volstrekt niet eens is met de werkwijze die in het verleden gevolgd werd. Toch praat hij met enig begrip over deze periode, omdat die in zijn ogen het gevolg was van de toen heersende opvatting dat je als organisatie verantwoordelijk was voor mensen die daar niet voor niets zaten. Vanuit die opvatting begonnen dit soort zorgorganisaties meer en meer over te nemen van de cliënt.

“Die oude opvattingen over zorg hebben natuurlijk niets met een goed leven te maken,” betoogt Quaedvlieg. “Met de positie die ik nu inneem als bestuurder ben ik in staat om de optimale dingen te regelen, maar als orthopedagoog hield ik me in wezen met precies deze zelfde dingen bezig. Ook toen probeerde ik te zorgen voor een menswaardig bestaan. Ik probeerde toen ook al zoveel mogelijk mensen aan te trekken die vanuit eenzelfde overtuiging en visie naar mensen met een beperking keken.”

HKZ buiten de deur gezet
Quaedvlieg vindt dat je je rol als bestuurder goed vervult wanneer je jezelf niet te belangrijk maakt en duidelijk ondergeschikt blijft aan de doelstelling. Inhoudelijk betekent dit dat je bepaalt wat de goede dingen zijn en aan anderen overlaat hoe die dingen gebeuren. Binnen Esdégé-Reigersdaal levert deze vorm van aansturen in ieder geval veel op. “Medewerkers weten gewoon beter wat in het belang van de cliënt is,” aldus Quaedvlieg. “Bovendien maak je geen gebruik van de beschikbare capaciteiten in de organisatie als je die regelruimte niet aan de medewerkers geeft.” De goede dingen doen gaat er volgens Quaedvlieg over dat je als bestuurder de visie uitdraagt dat kwaliteit van zorg ten dienste moet staan van kwaliteit van leven. Bij Esdégé-Reigersdaal gebruiken ze daar het support-concept voor, een dienstverleningsconcept, zoals dat in de Verenigde Staten is ontwikkeld door John O’Brien. Het gaat dan om de kwaliteitspijlers: relaties, respect, vaardigheden, deelname en keuzes (zie Support-concept). Het beleid van de stichting rust op deze pijlers en alle activiteiten binnen de organisatie worden hieraan getoetst. Ondersteuning richt zich daarbij op die zaken of levensgebieden waarop ondersteuning daadwerkelijk nodig is. Zo ondersteunen medewerkers cliënten bij het optimaal benutten van hun mogelijkheden.


“Het hoofd bepaalde of bewoners hun verjaardag mochten vieren, op welke dag, wie er mochten komen en wat er dan te eten en te drinken was.”

Een andere manier om kwaliteit te verbeteren is door te stoppen met alle dingen die niet helpen. Zo heeft Esdégé-Reigersdaal HKZ buiten de deur gezet. Quaedvlieg: “We kregen een proefaudit van het auditbureau en daar zakte mijn broek van af. Tijdens het gesprek kwam bijvoorbeeld aan de orde dat ik één of twee dagdelen in de week meehelp in de praktijk. Dat is blijkbaar helemaal niet zo gewoon voor mensen in mijn functie. De auditor reageerde: ‘Om te voldoen aan de richtlijnen van HKZ moet je wel een verslag maken van je observaties, dat moet je teruggeven aan de clustermanagers en hen geef je dan drie maanden de tijd om je observaties om te zetten naar verbeteringen.’ Mijn reactie was: ‘Ja, joh? Jij begrijpt er dus echt helemaal niets van.’”

“Het gaat er om,” vervolgt Quaedvlieg, “dat de mensen in de praktijk zien dat je als bestuurder met dezelfde dingen bezig bent als zij. Dat je er dus bent om hen te helpen het werk zo goed mogelijk te doen. Door met HKZ te stoppen liep ik het risico op een tariefkorting van vijf of tien procent. Als dat de consequentie zou zijn van mijn handelen, dan zouden de medewerkers daar niet mee geholpen zijn. Dat moet je wel voor ogen houden als je je door principes laat leiden. Om die reden ben ik de volgende ochtend linea recta naar het zorgkantoor gegaan. Daar lieten ze de HKZ-eis direct vallen. Ze waren er voldoende van overtuigd dat we kwaliteit leveren en dat we bereid zijn om transparant te zijn voor de buitenwereld.”

“Je maakt geen gebruik van de beschikbare capaciteiten in de organisatie als je de regelruimte niet aan de medewerkers geeft.”


Over beelden van kwaliteit en over toezicht
“De waarde van een objectieve blik van buitenaf als spiegel voor de organisatie is op zichzelf natuurlijk prachtig. Wij zijn dat dus op een andere manier gaan invullen dan via HKZ. Het begon met een project in samenwerking met de VU onder de naam ‘beelden van kwaliteit’. Een cultureel-antropologe ging daarbij kijken naar de inhoud van onze zorg en beschreef die in prachtige beelden. Die waren zo mooi en raak dat we haar op basis van die kwaliteiten in dienst hebben genomen. Inmiddels heeft zij een heel team om zich heen opgeleid die intern op dezelfde manier aan de gang zijn.”

Richting de toezichthouders hanteert het leidinggevend echelon van Esdégé-Reigersdaal dezelfde openheid die het naar iedereen wil hebben. Dat betekent dat de Raad van Toezicht alle verslagen krijgt: verslagen van de OR, de CCR en de CVR, maar ook kwaliteitsrapportages en managementrapportages, inclusief alle financiële resultaten en bijvoorbeeld ook de verzuimcijfers. “Maar veel interessanter,” aldus Quaedvlieg “zijn de meer beschrijvende zaken, zoals de beelden van kwaliteit. Dáár moet je het met elkaar over hebben.”
Elk jaar laten ze bij Esdégé-Reigersdaal vier of vijf onderdelen extern evalueren. De Raad van Toezicht nodigt dan de betreffende clustermanagers uit voor een gesprek over de externe rapportage. Parallel daaraan stelt het cluster zelf ook een werkplan op. Via een dialoog stellen we gezamenlijk vast hoe het gaat. Daarnaast trekken de leden van de Raad van Toezicht ieder jaar een week uit om bij een bepaald onderdeel op bezoek te gaan. Ze koppelen aan het einde van de week terug wat ze gezien hebben en hebben daar dan een gesprek over.
“Uiteindelijk geldt voor zowel de bestuurder als de toezichthouder hetzelfde,” stelt Quaedvlieg. “De organisatie is te groot om tot op detail te zien wat er gebeurt. Je kunt dus niet met honderd procent zekerheid weten wat er gebeurt, maar daar moet je niet van in de kramp schieten. Daar moet je mee leren leven. Het beeld van een open hand met daarop zand past daar mooi bij. Als het gaat waaien en je verliest wat zand, dan werkt het – in een poging zoveel mogelijk zand te behouden – averechts om te gaan knijpen.

Het is cruciaal dat de leden van de Raad van Toezicht emotioneel betrokken zijn, dat ze de filosofie van de organisatie steunen én dat ze kunnen ingrijpen wanneer het echt mis dreigt te gaan. Voor de rest is het mijn taak om ze zo overbodig mogelijk te maken, zoals dat ook mijn taak is richting de OR, de CCR, et cetera. De Raad van Toezicht moet vanuit een kritische blik de juiste vragen blijven stellen. De vragen moeten daarbij uitnodigend en raadgevend blijven. Zij dienen niet op de plek van de bestuurder te gaan zitten met vragen als: ‘Waarom heb je mijn tip nog steeds niet uitgevoerd?’”

“Juist risico’s zorgen voor de kwaliteit in je leven en maken ontwikkeling mogelijk.”

“Tot slot,” rondt Quaedvlieg af, “is het enorm belangrijk dat toezichthouders zich niet te veel laten leiden door maatschappelijke hypes, zoals een onevenredig grote mate van aandacht voor veiligheid of pogingen om via systeemregels alle risico’s uit te bannen. Sommige partijen willen dat je de boel helemaal dichttimmert onder het motto: alles is te voorkomen. En als er dan toch iets misgaat, dan heb jij het fout gedaan en ben je dom geweest. Juist risico’s zorgen voor de kwaliteit in je leven en maken ontwikkeling mogelijk. Ik heb nooit begrepen waarom intelligente mensen dat niet gewoon begrijpen.”

Support-concept
Esdégé-Reigersdaal werkt met het support-concept; een dienstverleningsconcept, zoals dat door John O’Brien is ontwikkeld.

1. Relaties

Op welke wijze kunnen we mensen met een handicap ondersteunen om wederkerige relaties te ontwikkelen en te onderhouden?

2. Respect

Betekenisvolle relaties zijn gebaseerd op respect. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen met een handicap zich gerespecteerd voelen door anderen?

3. Vaardigheden
Respect hangt sterk samen met waargenomen vaardigheden. Mensen met een handicap worden veelal gezien als mensen met onmogelijkheden. Wat zijn echter hun unieke bijdragen aan de samenleving of aan de relatie met mensen in de directe omgeving


4. Deelname
Om nieuwe relaties te ontwikkelen en bestaande relaties te onderhouden is het belangrijk dat mensen met een handicap aanwezig kunnen zijn op de plaatsen waar ook andere mensen komen. Hoe kunnen we daaraan bijdragen

5. Keuzes
Het is voor mensen belangrijk om grip te hebben op hun leven. Hoe kunnen we daarvoor zorgen? Welke keuzes dragen bij aan het ontwikkelen en behouden van een gevoel van eigenwaarde?

Bij Esdégé-Reigersdaal zijn bovenstaande thema’s bekend als de kwaliteitspijlers. Ondersteuning richt zich daarbij aansluitend op die zaken of levensgebieden waarop ondersteuning daadwerkelijk nodig is. De vorm en mate waarin ondersteuning geboden wordt of moet worden, is daarbij afhankelijk van de specifieke vragen van het individu.

Wouter Hart

Dit interview is afkomstig uit het boek Spiegelbeelden
Te bestellen voor 12 euro bij: http://www.nvtz.nl/493/spiegelbeelden.html?qvId=7413967&qvCrc=aCrkkjVGdclkaabN

 

1 reactie

  1. 13 / 01 / 2016
    Peter

    Spiegelbeeld ben jezelf.

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

8 + 2 =

Laatste reacties

  • GlenieVam“Услуги перевозки оборудования - это услуги повышенной важности для любых организаций. Сделать перевозку сверхтяжелых грузов: медицинское оборудование, оснастку производства, основы для фундамента? Нет проблем профессиональные...” op Mijn reis met U.lab – week...
  • Apotheek“Borderliners vinden het over het algemeen erg lastig om met hun emoties om te gaan. De emoties bij mensen met borderline lijken harder en heftiger...” op 'We leven in een borderline-maatschappij'
  • Jan Timmer“Oud zijldijkster Herinner me het als de dag van gisteren Zijn er nog.fotos van? Gr Jan” op Nieuwscentrum
  • adriaanes“top :)” op De menner en zijn twee paarden

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management