Dit artikel is het zesde en laatste in deze reeks. Ieder feuilleton gaf een doorkijkje op een ander aspect van verandering. Het totaal is een bloemlezing gebaseerd op mijn eigen  belangrijkste ervaringsinzichten bij succesvolle transformatie trajecten met grote aantallen medewerkers (van 250 – 5000) sinds 2001 en vormt hiermee een basis toolkit om het ontwerp ervan te ondersteunen.

Vandaag een laatste perspectief op HOW? Als de inzichten en filosofieën in de eerste drie episodes randvoorwaarden zijn voor het laten slagen van een diepere transformatie, hoe geef je dit dan gestalte in de praktijk en hoe configureer je dan een dergelijk traject?
In episodes 4 t/m 6 worden een aantal belangrijke concepten geschetst die een leidraad vormen bij de opzet van een dergelijke transitie.

Vandaag dus in het laatste deel: een praktisch concept en denkmodel voor het creëren van hoogwaardige besluitvorming èn bijbehorend draagvlak

1. De Management Trechter toegepast: over het aankopen van problemen versus het verkopen van oplossingen

Problemen aankopen of oplossingen verkopen?

Het concept De Management Trechter biedt een verklarend model ten aanzien van een aantal (zachte) management dilemma’s zoals die in eerdere artikelen zijn geadresseerd en geeft daarvoor een duidelijke houvast en structuur (tooling) om te gebruiken in een transformatie en gestalte te geven aan de harde aspecten (inhoud, deliverables, etc.) van het traject. Omdat de toepassing hiervan ruimte en duidelijkheid creëert, zal dit op verschillende niveaus (management & medewerkers) een krachtige boost geven aan de energie van mensen en daarmee het oplossend vermogen van de organisatie.

Over het concept: bij een Tayloriaanse manier van leidinggevende kadering ontstaat er vaak een ‘conflict’ op oplossingen niveau; het management bemoeit zich teveel met de oplossing (What?) ipv van voorwaarden scheppend (Why & How?) bij te dragen. De werkvloer verzet zich en haakt uiteindelijk af omdat zij oplossingen niet herkennen vanuit het werkelijke probleem cq. geen ruimte en kadering ervaren om bij te dragen aan een effectieve oplossing. De resultante is de welbekende hoofdpijnpoeder die op zoek is naar een hoofdpijn die niemand heeft.

Bij een juiste balans laat management zich leiden vanuit de ‘waaromvraag’ (wat is onze visie op de probleemstelling? Waarom is het gepercipieerde probleem een probleem?) Vanuit die visie ontstaan vervolgens duidelijke doelen en goed afgebakende criteria en randvoorwaarden. De werkvloer draagt vervolgens bij door actief te zoeken naar oplossingen binnen de gestelde kaders.

Langs de scheidslijn kaders-oplossingen manifesteert zich zowel de scheiding als de symbiose tussen bottom-up en top-down:

• bottom-up: een visie op een probleemstelling kan zich alleen ontwikkelen als hoger management luistert naar de werkvloer (Wisdom of Crowds)
• top-down: goede oplossingen kunne slechts ontstaan indien management een duidelijke doel en kader schetst waarbinnen oplossingen kunnen worden aangedragen
• bottom-up: de werkvloer krijgt de ruimte om oplossingen te genereren, mits zij binnen de gestelde kaders opereren
• management wordt gedwongen duidelijkheid te creëren op het niveau van doelen en randvoorwaarden (CrowdSourcing Change)
• medewerkers kunnen zich niet ‘verschuilen’; als professional blijven zij zélf verantwoordelijk voor het aanreiken van oplossingen binnen de gestelde kaders
• de toetsing tussen verschillende oplossingsvarianten vindt plaats op het ‘next higher’ level: dmv criteria. Maw; een oplossing wordt niet getoetst op ‘wat’ (Input) maar op ‘hoe’ criteria (Output)

Hard op de inhoud zacht op het hart

Zo biedt de Management Trechter een gemeenschappelijk kader voor:

1. Een duidelijk concept, jargon en denkkader om “Why, How, What” te concretiseren.
2. Dit vormt de basis voor de dialoog rondom de ontwikkeling van visie, doelen, criteria & randvoorwaarden en oplossingen.
3. Voor het genereren van het nodige draagvlak en oplossingsruimte op de werkvloer.
4. Voor het managen op output doelstellingen (loslaten) ipv input (controle).
5. Ondersteunt een stijl van leidinggeven die management en werkvloer met elkaar verbindt:
   1. management geeft visie, kaders en randvoorwaarden en laat oplossing los;
   2. werkvloer krijgt criteria en ‘ruimte’ om oplossingen ‘beet te kunnen pakken.

Er bestaat bovendien een ‘communicerend vat’ tussen de Management Trechter en de invalshoek op vertrouwen (2^e concept; piramide van Lencioni, episode 3) in de zin dat leidinggeven volgens het principe van de Management Trechter duidelijkheid verschaft (het middelste niveau in de Pyramide van Lencioni; betrokkenheid – onduidelijkheid).

Onduidelijkheid nodigt niet uit tot handelen en zal daarom zelden tot hogere betrokkenheid leiden. Pas als zaken duidelijk zijn, zal er een basis zijn vanwaaruit betrokkenheid kan ontstaan. Tot dat moment zijn conflicten vaak schermutselingen (conflicten) die gevoed worden door onduidelijkheid en waarvan het onuitgesproken doel is de status quo (machts verhoudingen) te handhaven ipv te doorbreken. Resultante is een nog grotere onduidelijkheid en daarmee samengaande ‘lage standaard’. Iedereen trekt zicht terug op de eigen postzegel ter handhaving en ten gunste van de eigen positie. Betrokkenheid (of engagement) en vertrouwen kun je dus niet los zien van het verschaffen van duidelijkheid.

Wat deze twee piramide laten zien is dat vertrouwen dus geen ‘doel’ an sich is, maar de resultante van iets anders. Namelijk het feit dat conflicten ‘mogen’ zonder dat je daarop wordt afgerekend. Pas dan ontstaat er via de route van ‘duidelijkheid’ ook ‘betrokkenheid’. Het omgekeerde is ook waar; is ‘conflict’ niet mogelijk. Dan is een kunstmatige harmonie die onduidelijkheid in stand houdt en waar alleen status en ego de ‘hogere doelen’ vormen.

De volgordelijkheid en synergie van deze mechanismen is wat in veel engagement surveys over het hoofd wordt gezien.

De Management Trechter geeft een helder begrippenkader om ‘conflicten’ met betrekking tot welke oplossingen gekozen moeten worden, te toetsen aan duidelijke doelen, criteria en randvoorwaarden. Daarnaast wordt het door het toepassen van dit concept vaak pijnlijk duidelijk in welke mate management haar huiswerk heeft gedaan ten aanzien van duidelijkheid van doelen en randvoorwaarden. In die zin wordt het dus mogelijk om steeds  duidelijker en feitelijker de dialoog te voeren. Dit geldt zowel ten aanzien van de verantwoordelijkheid van leidinggevenden, als ten aanzien van de verantwoordelijkheid van medewerkers. Alleen voor Bazen met Ballen dus.

Anders gezegd; met behulp van dit concept kan de ‘plek der moeite’ (Wierdsma) op een constructieve manier gestalte krijgen omdat het helpt “hard op de inhoud, zacht op het hart” te handelen. Hiermee biedt het model een fijntuningszone waarin conflicten veilig kunnen worden aangegaan met als doel zowel de probleemstelling als de oplossingen op een kwalitatief hoger niveau te brengen zonder de relatie geweld aan te doen.

Resumerend:

In de loop der jaren is mij steeds duidelijker geworden dat niet de inhoud, maar juist de kwaliteit van de sociale interacties bepalend is voor het succesvolle verloop van een transformatie.

Verandering kan pas optreden als de spanning tussen wat was en wat er nog niet is bespreekbaar wordt gemaakt. Daarvoor zal er een omgeving gecreëerd moeten worden waarin dilemma’s en uiteenlopende belangen met een onderzoekende geest tegemoet kunnen worden getreden. Zowel door managers als door medewerkers. De uitdaging is dan ook om een speelveld voor de transformatie te ontwerpen waarin deze ont-moeting en spannende dialoog zich kan ontvouwen.

When the going gets tough the tough get going

De kwaliteit van interacties wordt beter als men het conflict durft aan te gaan. Daarvoor is vertrouwen nodig en bovenal duidelijkheid. Slechts dàn kan er uit een ‘meeting of minds’ een betere oplossing ontspruiten. Het vermijden van conflicten leidt steevast tot impasses en handhaving van de status quo. Fundamentele verandering is dan ver te zoeken.

Het inmiddels twee jaar geleden (!!) verschenen rapport van DNB over de cultuur in bestuurskamers van financiële instellingen ‘Leading by example’ onderstreept deze conclusie. Dit rapport geeft uiting aan het feit dat het in RvB’s en RvC’s “…regelmatig ontbreekt aan zelfreflectie en het organiseren van een gezonde mate van (externe) tegenspraak…”. Sinds het verschijnen van dit rapport hebben we de rokende puinhopen in de pers alleen nog maar groter zien worden.

Het leiderschap vervult hierbij een alles bepalende rol. Bovendien vraagt dit iets van de leider cq. manager dat niet altijd voor de hand ligt. Namelijk dat een manager bovenal de ballen heeft om zijn of haar eigen basis assumpties te durven onderzoeken. Een gezonde mate van zelfreflectie is onontbeerlijk om ruimte te durven geven aan anderen om de vanzelfsprekendheden van de organisatie te toetsen op actualiteit en indien nodig het leiderschap hierin te challengen.

Dat betekent dat een transitietraject zich niet alleen zou moeten richten op de gewenste uitkomst. Maar dat er randvoorwaardelijk alles aan moet worden gedaan om deze complexe interacties te helpen en te begeleiden in de complexe sociale patronen waarin het regelmatig ‘spannend’ zal worden.

In mijn praktijk is gebleken dat alle vijf (in deze 6 feuilletons) behandelde concepten elkaar in een onderlinge dynamiek synergetisch beïnvloeden en versterken. Daarmee bieden zij niet alleen een duidelijk kader en een toolbox, maar tevens een krachtig instrument met een gemeenschappelijk jargon om transformatieprocessen te configureren en te begeleiden. Al deze aspecten verhogen de duidelijkheid rondom Why, How en What er te doen is in transformatietrajecten.

Ik wens iedereen die sinds april 2014 deze reeks artikelen heeft gelezen veel ‘Bazen met’ of gewoon ‘Ballen’ om de noodzakelijke kanteling in het bedrijfsleven waar te maken.

Literatuur in volgorde van de verwijzingen in de tekst:

1. Leidinggeven zonder Bevelen: Filip Vandendriessche & Jef Clement, 2010
2. The Advantage: Patrick Lencioni, 2012
3. Leading by Example; onderzoek rapport van DNB over leiderschapsgedrag bij financiele instellingen, 2013