Dit artikel is het vijfde in een feuilleton van zes. Iedere episode geeft een doorkijkje op een ander aspect van verandering. Het totaal is een bloemlezing vanuit de belangrijkste ervaringsinzichten bij succesvolle transformatie trajecten en een basis toolkit om het ontwerp ervan te ondersteunen.

Deel 5: over beïnvloeding door en van het leiderschap

HOW? Als de inzichten en filosofieën in de eerdere vier episodes randvoorwaarden zijn voor het laten slagen van een diepere transformatie, hoe geef je dit dan gestalte in de praktijk en hoe configureer je dan een dergelijk traject?
In deze episodes 5 worden aanvullend een aantal belangrijke concepten geschetst die een leidraad kunnen vormen bij de opzet van een dergelijke transitie.

Vandaag in Deel 5:

1. Zone van Invloed versus Span of Control
2. Management Identificatie: controlerend of inspirerend perspectief?

Span of control versus Zone van invloed?

Stijl van Leidinggeven: De Zone van Invloed

Dit concept adresseert de kwaliteit van de dialoog in een organisatie. De aspecten die de kwaliteit beïnvloeden worden in hun onderlinge samenhang geduid door het onderstaande Zone van Invloed model.

Het is gebaseerd op de aanname dat in iedere intermenselijke interactie er altijd drie aspecten zijn waar je als individu invloed op kunt uitoefenen en die samen zowel de kwaliteit als de effectiviteit van de interactie bepalen; Inhoud, Proces en Relatie.

Dit model benadrukt ook een link en een correlatie naar de mate waarin men zich binnen de dialoog richt op de verschillende dimensies van het Why, How en What (Simon Sinek)

Zowel individueel als in een (management) team zou er een balans moeten zijn tussen deze drie aspecten. Zij zijn randvoorwaardelijk voor de kwaliteit van de dialoog en hiermee voor de kwaliteit van de daaruit voortvloeiende besluiten. Idealiter is het totale oppervlak (100%) van de driehoek gevuld, langs alle drie de assen.

Het Zone van Invloed model geeft op deze drie dimensies voldoende radarbeeld om te dienen als input (hoe beïnvloeden wij onze omgeving en met welk effect?) als basis voor zowel persoonlijke als teamreflectie.

In het boek ‘Employees First, Customers Second’ gaat Vineet Nayar nog een stap verder.

Hij stelt dat het belangrijkste gebied van een onderneming bestaat uit de value zone. Dat is de zone tussen de klant en de laatste medewerker die contact heeft met die klant. Vineet zegt dat alles in het bedrijf gericht moet zijn op het actief ondersteunen van de activiteit die in de value zone plaatsvindt én van de medewerkers die dat ten uitvoer brengen, want dáár vindt de waardecreatie plaats. Hij gaat daarbij nog verder door het beoordelingsysteem voor managers direct te linken aan het effect dat zij bijdragen aan deze value zone. Vineet spreekt dan over zone of influence.

Tijdens de jaarlijkse 360º review kan iedere medewerker, iedere manager beoordelen (dus niet alleen zijn directe leidinggevende!) op de invloed (positieve bijdrage) die een manager levert aan de value zone van die employee. Dit gaat onafhankelijk van hiërarchie of plek in de onderneming. Idere medewerker kan dus iedere andere medewerker een pluim geven of het tegenovergestelde. Het enige dat als ‘aanleiding’ geldt is de positieve of negatieve invloed die de betreffende manager heeft op de value zone van de betreffende medewerker. Frappant was dat bij de invoering van dit systeem managers zich plotseling radicaal anders opstelden. Waar voorheen de nadruk lag op het What (Inhoud), trad er een significante verschuiving op naar het Hoe (Proces) en Why (Relatie). Mooi is ook de parallel met wat Daniel Pink schetst in zijn presentatie over The Surprising Truth about what Motivates Us. Ook hier komt duidelijk naar voren  dat Purpose (richting, Why?), Autonomy (ruimte om te handelen) en Mastery (de mogelijk om (zelf) te groeien en waarde toe te voegen) cruciale bestanddelen vormen van motivatie van mensen om het goede te doen.

Als ik nadenk over wat deze twee invalshoeken voor effect zouden kunnen hebben op 360º systemen biedt dit kansen. Je hebt bijna geen ‘systeem’ nodig. Stel bijvoorbeeld een lijst met namen van managers op en vraag iedereen in de organisatie om de ‘pluimen’ te verdelen. Denk dat dit een duidelijk beeld zou geven van het verschil tussen waar er ‘gemanaged’ wordt en op welke plaatsen, en door wie, er leiding wordt gegeven door medewerkers te inspireren.

Het vierde concept, management identificatie, geeft helderheid en duiding op de invulling van de hiërarchische leiderschapscomponent in transformatie trajecten; (dit concept is tevens een belangrijke leidraad en filosofie achter begeleiding en ontwikkeling van management teams).

Elkaar controleren of elkaar inspireren?

Aan de linkerzijde in het rood zoals het meestal gaat: het (middel) management staat onder druk van hoger management. De identificatie (= mindset) van het management met betrekking tot hun taak, is gericht op het voorkomen van problemen. Dit werkt controlerend en sturend gedrag in de hand; niet alleen ‘wat’ er moet gebeuren wordt aangegeven, maar ook ‘hoe mensen hun taak moeten uitvoeren’ (managen op input). De ‘vrije ruimte’ voor eigen initiatief wordt hierdoor ontnomen met als resultante dat medewerkers zich afwachtend opstellen en er uiteindelijk voor zorgen dat zij controle mechanismen weten te bevredigen dan wel te ontwijken. Kortom, het effect van deze (verkeerde) invulling van het model  probeert verwijtbaarheid te voorkomen. Met als gevolg een toenemende mate van onverschilligheid en het afschuiven van de eigen verantwoordelijkheid naar boven. In sommige organisaties leidt dit tot complete ‘stilstand’, namelijk in gevallen waar de procedures zo veelvuldig en complex zijn dat het lastig wordt om de goede acties te nemen. Bijvoorbeeld omdat de procedures meer tijd vragen dan je hebt om een kritische situatie bij een klant op te lossen. De vraag is wat dan de reactie wordt. De neiging van mensen in een dergelijk ‘foutief ingeregeld systeem’ zal dan zijn om bewust de niet werkende procedure te volgen. Logisch, want onze hersenen zijn voorgeprogrammeerd op ‘loss aversion’. Niet voor de klant, maar voor onszelf. Resultaat; klant loopt weg. Maar de medewerker heeft geen verwijtbaar gedrag vertoond. Hij heeft zich immers aan de regels gehouden.

In deze variant (het procedure en controle model) zijn managers eerder geneigd het eigen straatje schoon te vegen (“ik heb alles onder controle!”) in plaats van elkaar te helpen en de juiste vragen te (durven) stellen. Er is dus geen plaats voor onderlinge verbinding met elkaar en een holistisch besef van de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het geheel. Veel operationele wissewasjes eindigen hierdoor op het bureau van hoger management in plaats van dat middelmanagement elkaar hierbij onderling ondersteunt (bijv. door middel van intervisie).

Hoger management houdt zich hierdoor teveel bezig met (het oplossen van) operationele zaken, in plaats van tactisch en strategisch de koers op de middellange termijn te bepalen (doelen en kaders).

Zie ook het vierde feuilleton hierover; de piramide van Lencioni. Het vermijden van verwijtbaarheid (kwetsbaarheid) leidt tot kunstmatige harmonie, onduidelijkheid met als uiteindelijk product het nastreven van lage standaards.

Aan de rechterzijde in bovenstaande figuur wordt de gewenste situatie in het groen geschetst; (middel) management stuurt door middel van visie (Waaromvraag) op de probleemstelling en definiëren op basis daarvan duidelijke doelen en daaraan gekoppelde randvoorwaarden (managen op output).

Door de hierdoor ontstane ruimte wordt eigen verantwoordelijkheid en het proactief handelen gestimuleerd, een gemaakte fout wordt gezien als een kans tot verbetering in plaats van een aanleiding tot straffen.

Medewerkers ervaren hierdoor ontplooiingsruimte voor hun visie en ideeën om samen tot oplossingen te komen. Het (middel) management merkt dat de (afwachtende) hulpvraag afneemt en verandert in een constructieve dialoog (“hoe dan wel?” ipv “waarom niet?”). Er is een attitude onder het middenkader van “samen elkaar helpen” ipv “het eigen straatje schoonvegen”.

In veel transformatie trajecten die wij vóór en sinds de crisis uitvoeren bleken deze principes simpel toe te passen door 1) een combinatie van themateams voor medewerkers (vrijwillig maar niet vrijblijvend) waarop basis van de Waarom vraag wordt gekeken naar de behoefte vanuit het ‘value zone’ concept. Dit kan zowel zijn voor de externe klant als voor de interne. Daarnaast door 2) een intervisie traject voor managers in te regelen waar bij de thema’s uit de themagroepen en de hiervoor aangedragen oplossingen de input van de intervisie sessies vormen. Op deze manier ontstaat er een omgeving waarin leren, doen en het voorkomen van terugval met elkaar worden verbonden.

De rode draad bij Management Identificatie wordt gevormd door het aloude dilemma tussen ‘loslaten’ versus ‘controle’ uitoefenen. Om het ene te laten en het andere te kunnen is het van belang niet alleen jezelf te kennen, maar ook hoe de anderen (van het team) zich manifesteren. Hierin komen alle (zachte) aspecten van leiderschapsontwikkeling aan de orde.

Om dit management dilemma ‘controle vs. loslaten’ en ‘hoe geef je ruimte voor ontplooiing & vrijheid en verschaf je tegelijkertijd duidelijkheid en kaders?’ concreet te adresseren gebruiken wij het denkmodel; de ManagementTrechter (van Filip Vandendriesschen).

Hierover volgt meer in het zesde en laatste deel van dit feuilleton; “Oplossingen verkopen of Problemen laten aankopen?”