Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Gezond verstand in het gedrang

artikel

25 / 09 / 2014

principes als steun in de rug

gastblog door Hans Bosma

Uiteindelijk heeft Arthur Gotlieb met zijn relaas toch nog een groot en luisterend publiek gekregen. Hij kan het zelf helaas niet meer beleven, al wilde hijzelf eigenlijk geen klokkenluider zijn. Jaar in jaar uit vond hij geen gewillig oor in zijn eigen organisatie voor zijn bedenkingen en zorgen, en zag op het laatst geen oplossing meer. Arthur Gotlieb vond dat de Nza zich moest houden aan zijn taak, het toezien op de zorg, en dat doen vanuit een onafhankelijke en onkreukbare positie. En dat de organisatie teveel zelf een marktgerichte prestatiecultuur (of afrekencultuur) aan ging hangen waardoor het zijn autoriteit verloor (en hem het werken onmogelijk maakte).

Kritiek op het angelsaksisch organiseren
Deze kritiek van Arthur Gotlieb past in een al langer durende golf van kritiek op het angelsaksische organiseren gericht op primair (financiële) resultaten. Ideeën en kennis over hoe het anders kan, en praktische voorbeelden zorgen er voor dat het ‘nieuwe duurzaam organiseren’ steeds meer voet aan de grond krijgt.

Wouter Hart heeft met zijn ‘verdraaide organisaties’ een grote bijdrage gedaan om het achterliggende patroon in de stortvloed van ideeën duidelijk en bespreekbaar te maken. De kern is dat we de ‘systeemwereld’niet mogen laten domineren, dat we dan de geest uit de fles laten die we nauwelijks weer terug kunnen krijgen. We moeten uitgaan van de ‘bedoeling’ van een organisatie, en daar het handelen uit afleiden.

Eenvoudig toch? Waarom doen we het dan niet overal? Hoe kan het dat systeemsturing (vaak met angelsaksische prestatietrekjes) zo dominant blijft waardoor we inmiddels al bijna twee decennia lang organisaties zien ontsporen.

De verleiding
De verklaring is eigenlijk heel eenvoudig. Door op kwantitatieve resultaten te sturen kun je optimaliseren op een beperkt deel van waar de organisatie voor staat. Andere aspecten die ook van belang zijn (maar niet meetbaar) hoef je dan niet mee te nemen en kun je verwaarlozen. Lokale suboptimalisatie dus met negatieve effecten die buiten de organisatie, of op de lange termijn pas zichtbaar zijn. De financiële bubbel kon lang blijven staan en in het groeitijdperk kon je onmetelijk rijk worden.

Beslissingen nemen wordt eenvoudiger want zaken zijn niet meer grijs maar prettig zwart/wit. Verantwoordelijkheid is een zwaar, lastig definieerbaar begrip, verantwoording al een stuk makkelijker en prettiger. En buiten deze formele sturing, heb je als manager (en medewerker) een vrij ongenormeerd gebied; als je maar binnen de formele lijntjes blijft is het goed.

En vervolgens als een hele bedrijfstak dit zo doet en daar dan financieel grote winsten maakt, hoe kan je dan achterblijven? Welk alternatief heb je als individuele organisatie of mens die het mogelijk anders wil doen? Welk alternatief had een wielrenner in het dopingtijdperk?

Door deze redenen is systeemsturing een bijzonder moeilijk te stoppen fenomeen. Dit organisatorische virus, want zo kunnen we het wel noemen, is moeilijk te stoppen omdat het zoveel ‘korte termijn’ voordelen biedt.

Richting geven aan het handelen
Wat Arthur Gotlieb in zijn strijd niet had, is een stevige organisatorische basis voor zijn argumentatie. Behalve zijn eigen moraal en principes waarvan hij vond dat deze – in ieder geval in behoorlijke mate – door de Nza moest worden toegepast. En dat zien we in veel organisaties: er is wel een missie geformuleerd maar deze wordt vaak niet of nauwelijks echt gebruikt en staat zover af van het werk op de vloer dat deze nauwelijks behulpzaam is.

Daarnaast zijn er vaak wel codes, beleidsregels etcetera maar in zo grote mate en zo versnipperd dat deze ook moeilijk bruikbaar zijn, en het al een hele studie vergt om te weten welke code of regel in welke situatie toepasbaar is.

Het is zaak dat organisaties hun missie – de ‘bedoeling’ volgens Wouter Hart – concretiseren en vertalen naar de delen van de organisatie. Voor een afdeling bedrijfsvoering zal een andere missie gelden dan die voor de gehele organisatie, wel in lijn met de algemene organisatorische missie.

Verder is een concretisering in de vorm van ‘leidende principes’ nodig. Principes die zo geformuleerd zijn dat ze het handelen van mensen sturen, die een vertaling maakt van de beweegreden van de organisatie naar de wijze waarop deze wordt gerealiseerd. En ook voor deze principes geldt dat deze getrapt dienen te worden opgesteld, algemene principes voor de gehele organisatie en verbijzonderingen voor afdelingen binnen de organisatie.

Door de goede bedoelingen te concretiseren en te richten, ontstaat er richting voor het handelen. Niet om dit handelen nu in een zwart/wit formaat voor te schrijven, maar om richting te geven waarmee de professional zelf zijn inkleuring kan doen voor een specifieke situatie.

Door het maken van expliciete keuzes op dit gebied, ontstaat er duidelijkheid en kan er binnen de organisatie naar verwezen worden. En dit dient voortdurend een bron te zijn waarop teruggegrepen kan worden, aangescherpt bij verdieping van inzicht etcetera. Als de Nza hierover had beschikt, had het niet zo ver hoeven te komen.

Van model naar werkelijkheid
De weg om te gaan is dus niet om nog uitgebreidere codes en regels te formuleren. Maar wel van organisaties – dwingend – te verwachten dat ze een missie (bedoeling) en vooral richtinggevende principes formuleert die dit concretiseert en praktisch maakt.

Waarmee ook voortdurend gedwongen wordt om te toetsen in hoeverre modellen / plannen etcetera wel bijdragen aan de bedoeling, en het realisme toetst van deze modellen / plannen. Om te voorkomen dat de organisatie terugvalt in het gemak van ‘systeemsturing’.

Dit is een schone taak voor de overheid bij de besturing van haar uitvoeringsorganisaties, en semi-publieke organen; en voor de klanten van organisaties die deze duidelijkheid van een organisatie mogen verwachten.

 

Hans Bosma
(werkzaam als informatie-architect in de publieke sector)

 

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

− 2 = 1

Laatste reacties

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management