Naar een nieuw instrumentarium!

In een tweeluik houdt oud-directeur van De Baak Liesbeth Halbertsma de huidige manier van opleiden en trainen kritisch tegen het licht. In deel I gaf ze in een analyse om waarom het nu vaak misgaat. In dit tweede deel houdt ze een pleidooi hoe wél te werken aan duurzame organisatieverandering.

In het vorige artikel heb ik drie belangrijke redenen beschreven waarom de huidige manier van opleiden niet oplevert wat het zou moeten opleveren.
a) In aanpak krijgt ‘bekend’ voorkeur boven ‘effectief’: bestuurders en HR-afdelingen blijven bij het ontwikkelen van hun organisatie te vaak steken in hun oude model van mensen naar een training sturen
b) Er is een verwarring rondom oorzaak en gevolg: als een organisatieverandering niet slaagt, voor welk deel is het personeel dan verantwoordelijk en voor welk deel de setting eigenlijk?
c) Individuele ontwikkeling is nog geen organisatieontwikkeling: wie enkel investeert in mensen, bouwt nog niet automatisch aan de ontwikkeling van een organisatie.

Het is mede door dit soort fenomenen dat maar een fractie van de bestuurders in organisaties tevreden is met de performance van hun HRD of learning function (Ben-Hur, 2013). Wat is er dan wel nodig om tot duurzame organisatieontwikkeling en -verandering te komen?

Pleidooi voor duurzame organisatieontwikkeling

a. Zorg voor een helder doel, een goede diagnose en een passende aanpak
Zorg ervoor dat je als bestuurder weet wat je ambitie is en wat dit doel betekent voor het strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dit dient helder te zijn voordat je een investering pleegt. Neem als voorbeeld een publieke organisatie die privaat wordt en zich meer moet bewijzen op de open markt. Deze transitie vraagt van medewerkers om meer te denken in termen van markt en klant. Dat is dan het doel van de directie. Dat klinkt makkelijk, maar het zal niet de eerste keer zijn dat we horen van medewerkers: ‘De directie zegt wel dat ze klanten belangrijk vinden, maar eigenlijk worden we in deze organisatie gewoon gedreven door compliance, het naleven van de regels, en niet door klantgerichtheid.’

Is het gewenste doel van de directie duidelijk en eenduidig, dan is het belangrijk dat er drie dingen gebeuren, voordat de directie aan hr of externen de opdracht geeft om aan de slag te gaan. Die drie dingen zijn: diagnose, diagnose en diagnose. Kom eerst diepgravend te weten wat nu werkelijk de belemmerende factoren zijn die – in bovenstaand voorbeeld – klantgericht denken in de weg staan. In hoeverre gaat het om werkprocessen die niet voldoende op elkaar aansluiten, om onduidelijke structuren of gaat het hier juist om mensen en hun houding en gedrag? Naast de ist-toestand (diagnose) en de soll-toestand (helder doel), dient de directie te bepalen hoe het deze performance gap, dit verschil tussen de huidige en de gewenste situatie, wil gaan slechten.

Gaat de directie deze transitie aanvliegen als cultuurveranderingstraject, steekt men in op een andere inrichting van processen, bijvoorbeeld door marketing en sales op kop te zetten of is het bijvoorbeeld voldoende om de beloningssystemen op basis van klantgerichtheid in te richten? Om tot passende interventies te komen, is het nodig om te weten wat de belemmerende factoren zijn. Pas als deze belemmerende factoren in beeld zijn, is de directie in staat om af te wegen wat de beste investering is. Zo komt men tot een passende aanpak, congruent met de ambitie en de gewenste performance. Mist er bijvoorbeeld creativiteit of ondernemerschap, dan is het wellicht zinnig om een ondernemerswedstrijd uit te schrijven. Moet een aantal ambtelijke stakeholders geïnformeerd worden, dan is een beleidsnota een passendere interventie. Mist er kennis, dan is het raadzaam om een opleiding hierover te organiseren. Mogelijk is er juist een strategische conferentie nodig om de top van de organisatie op één lijn te krijgen? Of is het misschien van de grootste waarde om ondernemende mensen in de operationele laag van de organisatie te faciliteren? Alles wat je aandacht geeft, groeit immers.

b. Ga – daar waar mogelijk – op de werkplek aan de slag
Negentig procent van al het leren vindt plaats op de werkplek zelf, aldus onderzoek van het Centre for Creative Leadership en CH.Jennings in 2012. De geijkte interventie om mensen te ontwikkelen, is momenteel echter om ze juist weg te halen van die werkplek. Terwijl daar – op die werkplek – juist vrijwel al het leren plaatsvindt! Gaat het om gedragsverandering binnen de organisatie, dan is het onnodig en afleidend om iets naast of buiten het werk te organiseren. Dit zijn stuk voor stuk gebeurtenissen die plaatsvinden op de werkplek. Juist daar ligt dus ook een leer- en ontwikkelkans. Functioneren mensen niet optimaal vanwege de werkomgeving, dan dient juist die werkomgeving centraal te staan in de aanpak. Ga in dat geval niet geïsoleerd met de mensen aan de slag, maar werk aan de ontwikkeling van de mensen in hun werkomgeving. Trek mensen dus niet uit hun werkomgeving, maar zorg voor interventies die juist op de werkplek zelf plaatsvinden. Door in het werk zelf dingen bespreekbaar te maken met elkaar en te kijken hoe dingen anders kunnen richting het hogere doel van de organisatie, komen allereerst de belemmeringen ten aanzien van (eigen) houding en gedrag aan het licht. Denk dan aan mensen die iets niet durven, mensen die denken dat ze iets niet mogen of mensen die niet goed weten hoe ze een vervolgstap moeten zetten. Daarnaast komen ook de harde belemmeringen (structuur, budget, technologie) bloot te liggen in de context van het dagelijks functioneren van medewerkers. Door op de werkplek zelf aan de slag te gaan, middels organisatiecoaching, action learning, mentoring of tutoring, ontstaat er meer ruimte voor de ambitie van de organisaties en meer effectiviteit van overlegstructuren. Bijvoorbeeld omdat mensen elkaar gaan helpen hoe zij de klant centraal kunnen stellen of omdat medewerkers elkaar gaan aanspreken als iemand het eigen belang boven het organisatiebelang stelt.

c. Zorg voor directe feedback en invloed
Zorg ervoor dat de mensen in de organisatie feedback krijgen op hun gedrag. Feedback die zodanig is dat de medewerkers de consequenties van hun eigen gedrag erin terugzien. Zorg voor directe terugkoppeling van interne of externe klanten. Veel medewerkers weten niet hoe hun gedrag op de klant overkomt. Het is schrijnend, maar waar, dat de klant zelf en de klantbeleving in veel organisaties geen punt van overleg is. Door dit soort onderwerpen, inclusief het vraagstuk ‘hoe dan wel’ regelmatig te agenderen en directe terugkoppelingen in te bouwen, ontstaat er allereerst een constante feedbackstroom, waardoor medewerkers gaan zien of ze zich wel goed ontwikkelen. Pas als mensen relevante feedback krijgen, ontwikkelen ze zich in de gewenste richting. Als iemand niet weet wat hij moet doen, dan gaat hij het ook niet doen.
Hoe richt je dat nu in? Maak een infrastructuur om dingen bespreekbaar te krijgen, die normaal niet besproken worden. De meeste vergaderingen zijn inhoudelijk van aard, maar gaan bijna nooit over de vraag: hoe doen wij het hier nu? Er is maar heel weinig ruimte voor reflectie op de manier waarop wij het werk hebben ingericht, laat staan met de vraag hoe we met alle regels, de inrichting van de organisatie en elkaar omgaan. Door dit te agenderen krijgen relevante thema’s een plek in het werkoverleg. Pas als dit zogenaamde ‘goede gesprek’ met enige regelmaat gevoerd wordt, zal er een feedbacklus, gekoppeld aan een relevant thema (denk aan: klantgerichtheid, elkaar aanspreken, ondernemerschap), ontstaan en dient zich de mogelijkheid aan om een dergelijk thema verder uit te bouwen. Wat daarbij helpt, is als er standaarden komen waaruit blijkt wat de norm is. Wie niet weet wat de standaard is, krijgt daar ook geen feedback op. Het is zaak de juiste prestatie-indicatoren te kiezen. Je krijgt immers wat je beloont.
Zo komen we op het volgende punt: hebben de medewerkers invloed om hun gedrag aan te passen aan de hand van de feedback? Als de werkomgeving de beperkende factor blijkt te zijn voor medewerkers, dan moeten de medewerkers de invloed ook krijgen om deze setting te veranderen en naar hun hand te zetten. Medewerkers dienen dus zowel feedback te ontvangen op hun functioneren als invloed te krijgen om de inrichting van hun werk te veranderen, mits deze verandering bijdraagt aan het hogere doel zoals gesteld door de directie. Zo zijn de teamleiders bijéén van de opdrachtgevers waar we rondom het thema ondernemerschap met feedback en invloed aan de slag zijn geweest, na verloop van tijd zelf naar de directie gestapt. Zij hebben daar eigenhandig het voorstel ingediend om een managementlaag uit de bestaande organisatie te slopen, om aan effectiviteit en ondernemerschap te winnen. Een prachtig resultaat dat de ontstane empowerment illustreert. Een van de succesfactoren daarbij is dat de gekozen richting op directieniveau gedragen wordt. Het is zaak dat de bestuurders hun eigen visie voorleven en zelf ook aanspreekbaar te zijn op hun strategische doelen.

d. Koppel leren aan business en performance
Zorg dat leren bijdraagt aan zowel de business performance als aan persoonlijke performance. Nu zien we vaak dat leren is afgesneden van het overkoepelende organisatiedoel. Door mensen de gelegenheid te geven zich in het werk en al werkenderwijs te ontwikkelen, raakt het ontwikkelen van ander gedrag van mensen gekoppeld aan de ambitie in de performance van uw organisatie. Door aan het werk en in het werk te ontwikkelen, is er ook geen probleem meer met de transfer van het geleerde naar de werksetting. Heel voor de hand liggend dus eigenlijk, om veel meer intern en met de business voor ogen de mensen te ontwikkelen in plaats van deze cruciale organisatieontwikkeling ‘uit te besteden’ aan een opleidingsbureau dat veelal extern aan de slag gaat met ver opgesplitste deelvaardigheden.

Om deze koppeling tussen leren en performance te bereiken, is het in veel gevallen nodig om samen met de directeur hr op een andere manier naar ontwikkelen en opleiden te gaan kijken. Neem geen genoegen met de eventuele associatie van de hr-directeur om alle leer- en ontwikkelvraagstukken in het format van trainingen en opleidingen om te zetten, maar verlang van hr dat zij al in een veel vroeger stadium hun waarde tonen als strategisch businesspartner van de directie. De rol van hr begint immers niet bij de uitvoering van opleidings- en trainingsaanvragen. Schakel hr in om vanuit hun kennis over effectieve leerstrategieën de business te versterken. Een tip hierbij: houd op om het woord leren geïsoleerd te gebruiken en vraag de hr-professionals om hun vakgebied te koppelen aan ondernemen en business. Denk bij de uitwerking hiervan aan werkvormen als intervisie of organisatiecoaching. Door deze interventiemogelijkheden, die op het werk zelf plaatsvinden, raken leren en performance hierdoor op een natuurlijke manier (d.w.z. on the job) gekoppeld.

Stop de verspilling in crisistijd
Door met bovenstaande punten rekening te houden kunnen bestuurders met minder geld en op een betere manier aan duurzame organisatieontwikkeling werken. Met alle goede bedoelingen geven grote bedrijven en instellingen al decennialang flink geld uit aan opleidingen. Bij een gemiddeld middle managementsalaris, een maandsalaris per medewerker aan opleidingskosten en de grootte van deze groep praten we in Nederland dan al snel over heel veel geld.

Ontdoe leren en ontwikkelen van zijn rituele status, maar zet dat thema dat relevant is voor je eigen organisatie in het licht en maak dit thema onderdeel van de strategische agenda. Kies hierop door in alle lagen van de organisatie en zorg dat medewerkers ook de tijd krijgen die de directie hiervoor heeft vrijgemaakt om zich met dit thema bezig te houden. Zorg voor een constante stroom aan feedback, zodat de medewerkers zich kunnen ontwikkelen in de juiste richting. Deze voorgestelde aanpak is geen bezuinigingsmaatregel, maar een manier om de goede dingen te doen met een beperkt budget.

Conclusie
In tegenstelling tot traditioneel trainen en opleiden op een externe locatie, sluiten coaching, mentoring, organisatiecoaching en intervisie, aan op het gegeven dat het gros van het leren op de werkplek zelf plaatsvindt. Maak van leren geen geïsoleerde activiteit buiten de organisatie, maar zorg ervoor om leren binnen de dagelijkse gang van zaken en complexiteit van de eigen organisatie te faciliteren. Verbindt het leren aan de performance van de medewerkers en de performance van de organisatie als geheel.

Neem de businessdoelstellingen en de bestaande werkomgeving zelf als uitgangspunt voor het leren. Dan kan duurzame organisatieontwikkeling situationeel en op een effectieve manier plaatsvinden, tegen lagere kosten en met meer rendement voor personeel én directie. ■

Liesbeth Halbertsma

Liesbeth Halbertsma (’56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak. www.liesbethhalbertsma.nl 

Literatuur:

S.Ben-Hur, The business of Corporate Learning, Cambridge 2013

Ch.Jennings, Demystifying 70:20:10, Deakin prime corporate education 2012