Ook bij bloggers gaat er wel eens wat mis. 9 juli, eerste dag van de vakantie. Nog snel even een blogje uploaden. Mis!! Aan het eind van de vakantie kom je erachter dat er een feuilleton tussenuit is gevallen. Deel 3 gepost in plaats van deel 2.

Hierbij dus alsnog Deel 2: over de insteek en filosofie van een mogelijke aanpak

Iedere episode geeft een doorkijkje op een ander aspect van verandering. Het totaal is een bloemlezing vanuit de belangrijkste ervaringsinzichten bij succesvolle transformatie trajecten en een basis toolkit om het ontwerp ervan te ondersteunen.

De waarheid van vandaag is de gevangenis van morgen

In de praktijk blijkt dat alleen al het aannemen cq. jezelf veroorloven van een ander gezichtspunt plotseling tot openingen en doorbraken kan leiden. Anders gezegd, de oplossing dient zich aan puur door anders ‘waar te nemen’. Hieronder staat hierover een intrigerend doch waar gebeurd verhaal.

Wat kun je hieruit afleiden over het verloop van transformatie trajecten? Dat het succes en de duurzaamheid van succesvol transformeren met name zal afhangen van de wijze waarop de spelers (management en medewerkers) in onderlinge samenhang en samenwerking bereid zijn èn een manier vinden om een andere perceptie op hun omgeving te ontwikkelen door hun aannames op juistheid te onderzoeken. En dat daarmee fasen van relatieve chaos en onzekerheid een andere betekenis krijgen (kansen in plaats van onzekerheid).

Er zullen zich altijd weer vraagstukken aandienen die om nieuwe, andere oplossingen vragen. Een transformatie gaat dus niet over het oplossen van één probleem, maar zou er uiteindelijk toe moeten leiden dat de organisatie zich een manier eigen maakt waarmee zij permanent in staat is om nieuwe problemen sámen en integraal aan te pakken. Bovendien blijkt dat het belangrijkste werkzame bestanddeel daarbij dat mensen ervaren dat deze manier van samenwerken energie geeft in plaats van dat het energie kost.

Van der Erve (zie episode I) noemt het in zijn boek niet voor niets resonerende organisaties.

Deze twee aspecten; enerzijds ‘bereid zijn’ en anderzijds op ‘een andere manier’ zaken durven aan te pakken, blijkt in alle trajecten waarop ik mijn ervaring baseer de Xfactor te zijn. Dat dit spannend is staat buiten kijf, maar feit is dat het ook tot nieuwe conceptie en wasdom leidt. In alle andere gevallen zal Einstein’s spreuk steeds opnieuw bewaarheid worden; “problems cannot be solved by the same line of thinking from which they originated”.

Anders gezegd; transformatieprocessen gaan niet zozeer over de verandering van cultuur of gedrag, maar over een andere houding ten opzichte van chaos en onzekerheid. En dus ook om op een andere manier om hiermee om te durven gaan. Dit vraagt om een bereidheid om het bestaande paradigma met betrekking tot de definitie van leiderschap (het managen, leiden, beheersen, plannen, controleren) ter discussie te stellen en open te staan voor een nieuw paradigma. Een paradigma waar vanuit zelfreflectie en creativiteit een beroep wordt gedaan op de wendbaarheid van de totale organisatie. Nieuwe kansen ontstaan omdat er zich nieuwe mogelijkheden tot verbinding aandienen. Verbindingen tussen de organisatie en de omgeving. Daarvoor is ruimte nodig.

Iedere discontinuïteit of onzekere situatie die normaliter een reactie van onzekerheidsreductie zou oproepen biedt een opening tot vernieuwing. De vraag die ik stel is of  die opening (om nieuwe inzichten te kunnen ontdekken) zich onder controle laat afdwingen. Pas als organisaties zichzelf de ruimte toestaan om zichzelf te verwonderen, in plaats van te schrikken, zullen zij in staat zijn om zich aan te passen aan de   chaos van nieuwe mogelijkheden en kansen.

Hiermee is mijn hypothese dat de belangrijkste voorwaarde om een succesvol transformatieproces gestalte te kunnen geven, wordt bepaald door de bereidheid van de organisatie en haar leiders om anders te reageren dan men gewend is.

Een belangrijk ontwerpuitgangspunt bij transformatie processen is daarom dat het management  een dergelijke perceptie wijziging of mindshift doormaakt. Dit klinkt eenvoudiger dan het is.

Hierna zal ik een aantal concepten en filosofieën aanreiken die in mijn ervaringspraktijk hebben aangetoond succesvol te werken.

If you focus on results…..you will never change

Aangezien Simon Sinek’s Golden Circle van Why, How, What  via TEDTalks miljoenen hits heeft gekregen, veronderstel ik dat zijn gedachte concept ‘de Golden Circle’ inmiddels bekend is (voor een bredere achtergrond, zie Simon Sinek op TEDTalks). De essentie van zijn boodschap is dat de essentie van een onderneming niet wordt gevormd door What zij doen (auto’s bouwen, verzekeringen verkopen, mensen beter maken), maar door Why ze het doen. Het ‘waarom’  is leidend in het gestalte geven aan Hoe ze doen Wat ze doen.

Deze zelfde gedachte kun je van toepassing laten zijn op het waarom, hoe en wat van  een transformatie traject. In de hierna volgende paragrafen zal ik daarom de Why, How en What van een succesvolle transformatie aanpak toelichten.

Why?

Wat is het waarom achter een change- of transformatietraject? Gaat het echt om het realiseren van een verandering, of wordt de drijfveer ingegeven door het willen vinden van een oplossing voor het zoveelste acute probleem?

“if you focus on results you will never change. If you focus on change you will get results” .

Deze spreuk zegt alles. In mijn ervaring zijn transformatie- of change trajecten vaak verkapte probleemoplossende trajecten. Anders gezegd; het gaat er niet zozeer om een fundamentele verandering te bewerkstelligen, maar meestal om een bestaand probleem binnen de bestaande context op te lossen. Hiermee wordt meestal niets gedaan aan de omstandigheden (de context) die het probleem hebben veroorzaakt. Kortom, de geschiedenis zal zich keer op keer herhalen en Einstein krijgt gelijk.

Als het wat het waarom niet meer ondersteunt

Kent u de spreuk; “als je mensen een boot wilt laten bouwen, moet je ze eerst laten verlangen naar de zee”? Mensen worden uiteindelijk niet gemotiveerd door wat zij doen, maar omdat wat iemand doet betekenis heeft of krijgt in een groter geheel; het waarom. Als er een kloof ontstaat tussen wat mensen (moeten) doen en waarom ze het doen ontstaat er uiteindelijk een onoverkomelijk probleem. (zie ook Simon Sinek; First Why than Trust op TEDTalks)

Voor recente voorbeelden hoeven we slechts de krant open te slaan en iedere week openbaren zich de showcases van bedrijven waar het wat en het waarom mijlenver uit elkaar zijn gegroeid. De illusie van oneindige groeicurves staan haaks op het einde van de maakbaarheid waarmee we sinds de crisis zijn geconfronteerd.

Daarom zou elke transformatie eigenlijk moeten beginnen met de waarom-vraag. Hij wordt echter zelden gesteld omdat het de natuurlijke neiging van organisaties is om problemen vanuit (het oude weten van) de bestaande status quo op te willen lossen.

Maar als het antwoord op de waarom-vraag eigenlijk om een andere aanpak vraagt, juist omdat de context zich significant heeft gewijzigd, leidt een traditionele insteek vroeg of laat tot herhaling van dezelfde problemen als die we proberen op te lossen.

Het hierop volgende feuilleton in Alléén voor Bazen met Ballen (deel 3) gaat over het Hoe en het Wat : Wat erin zit kan eruit komen
(deze staat dus inmiddels al sinds 9 juli op deze site 😉