Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

De bijdrage van HR aan strategische organisatieverandering, deel I

artikel

23 / 07 / 2014

Drie redenen waarom het nu vaak misgaat


In een tweeluik houdt oud-directeur van De Baak Liesbeth Halbertsma de huidige manier van opleiden en trainen kritisch tegen het licht. In dit deel I geeft ze in een analyse om waarom het nu vaak misgaat. In het tweede deel houdt ze een pleidooi hoe wél te werken aan duurzame organisatieverandering.

 

Opleidingsbudgetten krimpen, steeds meer organisaties moeten met minder geld en minder personeel meer presteren. Bestuurders en HR-afdelingen blijven bij het ontwikkelen van hun organisatie te vaak steken in hun oude model van mensen naar een training sturen. Dat is niet effectief en daarmee verspillen directies jaarlijks miljoenen aan opleidingsbudget.

Veranderziek en trainingsmoe
Veel directies zijn op zoek naar meer ondernemerschap, meer klantgerichtheid of meer eigenaarschap in de eigen organisatie. Voor welke interventie kiezen directies in de meeste gevallen om dit thema aan te pakken? Zodra directies hun organisatie willen verbeteren of veranderen, grijpen zij – bijna vanuit een instinctmatige reflex – vaak automatisch naar een training of opleiding. Deze ingreep kost bakken met geld en het levert nauwelijks iets op voor performance verbetering. Het is verleidelijk voor hr om te kiezen voor de bekende weg, voor de eigen preferred suppliers en voor de oplossing die jaren geleden toch ook voldeed … Het volgen van de bekende weg wordt nog eens versterkt door de CEO in kwestie die vaak zelf ook een reguliere cursus verwacht: we sturen onze mensen gedurende een x aantal modules naar een externe locatie. Inmiddels zijn de mensen echter veranderziek, trainingsmoe en overprikkeld. Bovenop deze realiteit die ik regelmatig onder ogen kom, komen er uit langlopende onderzoeken steeds meer overtuigende bewijzen naar voren dat opleiden buiten de werkplek om maar heel weinig oplevert.

Waarom leveren opleidingsprogramma’s zo weinig op aan performance verbetering?
Er is een aantal redenen aan te wijzen waarom de huidige opleidingsprogramma’s niet of nauwelijks tot performance verbetering leiden. Ik ga hier voor het gemak uit van een situatie waarin de manager al een goed en compleet beeld heeft van wat hij wil, alsook van wat er momenteel niet goed gaat.

1. In aanpak krijgt ‘bekend’ voorkeur boven ‘effectief’
Meestal ontbreekt het niet aan analyse. Het gaat om de reflex die volgt na de analyse. De vraag is: wat gaat helpen om de ist en de soll dichter bij elkaar te brengen? Directies vinden veelal dat hr maar gewoon die thema’s tussen de oren van de mensen moeten zien te krijgen, bij voorkeur via een training of opleiding. Voor duurzame organisatieontwikkeling is het van belang om zo’n vraag niet te vroeg bij de afdeling opleidingen neer te leggen. Het gevaar is dat organisatoren verzanden in een discussie over de vorm – een conferentie, een opleiding, een kick off, een heidag. Eerst het ‘waarom’ en het ‘hoe’ op het netvlies, dan pas het ‘wat’ toelaten in de dialoog. Zonder een duidelijke ‘waarom’ en ‘hoe’, mist het traject bij voorbaat een strategische inbedding. In de medische wereld is het stellen van een behandelplan op basis van een gedegen diagnose een heel vanzelfsprekende stap in het werk. In veel organisaties gaat men echter vrijwel direct na een eerste diagnose aan de slag met interventies. Beter is: ontwerp eerst een sluitend behandelplan, dat recht doet aan een organisatiebrede diagnose, voordat je daadwerkelijk gaat behandelen. Waar ligt de oorzaak dat bepaalde organisatiedoelstellingen niet worden gehaald en welke acties gaan dit tij dan keren? Veel bestuurders grijpen te snel naar een oplossing zonder diepgravend naar het probleem te kijken.

2. Verwarring rondom oorzaak en gevolg: setting versus personeel
In veel trajecten worden oorzaak en gevolg omgedraaid. Directies denken: willen we meer klantgerichtheid laten ontstaan, dan moeten we wel met het personeel aan de slag. Op dat moment zijn zij nog maar één stap verwijderd om iedereen naar een training te sturen. Maar hoe effectief is die aanpak? Welke interventies zijn nu werkelijk effectief?
Er wordt te vaak gedacht dat de oorzaken bij het personeel liggen. Onderzoek wijst echter uit dat personeel in 75% van de gevallen zegt dat de oorzaken van hun performanceblokkade in hun werkomgeving liggen (Arets & Heynen, 2008). Denk dan aan technologie, overlegstructuren en procesinrichting. Het is in dat geval niet effectief om – geheel geïsoleerd van de rest van de organisatie – alleen aan de slag te gaan met het personeel. Dat kost veel geld en – belangrijker nog – het betaalt zich niet terug. In veel gevallen is gedrag een gevolg van de setting. Alleen aan gedrag werken helpt dan dus niet. Effectiever is om de verbeteringen in de directe werkomgeving door te voeren.

3. Individuele ontwikkeling is nog geen organisatieontwikkeling
In veel gevallen worden mensen op individuele basis naar trainingen gestuurd. Persoonlijke effectiviteit, assertiviteit, creativiteit, ondernemerschap, zelfleiderschap, et cetera. Deze individueel gevolgde trainingen leiden wellicht tot persoonlijke ontwikkeling, maar de effecten ervan dringen vaak niet of niet afdoende door tot in de eigen organisatie. Er is een transferprobleem: individuele opleidingen off the job blijken maar weinig bij te dragen aan organisatieverandering. Gedrag dat is aangeleerd buiten de organisatie past niet vanzelf op de binnenkant van organisaties. Organisatieontwikkeling ontstaat ook niet vanzelf door persoonlijke ontwikkeling. Wat individueel wordt geleerd, is nog niet direct effectief in de organisatie en is ook niet collectief en in de context van de organisatie geleerd. Ontwikkeling vindt pas plaats als bestaande teams zich ontwikkelen en met elkaar in de bestaande onderlinge verhoudingen aan de slag gaan aan de hand van gerichte feedback.

Tot zover de oorzaken die verklaren waarom maar een fractie van de bestuurders in organisaties tevreden is met de performance van hun HRD of learning function (Ben-Hur, 2013). In het volgende deel van deze tweeluik houd ik een pleidooi  voor het alternatief: hoe te komen tot duurzame organisatieontwikkeling?  ■

Liesbeth Halbertsma
Liesbeth Halbertsma (’56) is sinds 2000 werkzaam als zelfstandig executive coach en organisatiecoach. Daarvoor werkte zij als organisatieadviseur bij Boer & Croon Management Consultants en was zij statutair directeur van Nieuw Elan en de Baak. www.liesbethhalbertsma.nl 

Literatuur:
Arets, J. & Heijnen, V. (2008). Kostbaar misverstand. Academic Service, Den Haag.

Ben-Hur, S. (2013). The business of Corporate Learning. Cambridge University Press, Cambridge.

 

5 reacties

  1. 28 / 07 / 2014

    Ik herken weinig van het (wat sombere) geschetste beeld, zo gaat het al heel lang niet meer in de organisaties die ik goed ken (100.000+ gemeenten, grote onderwijsorganisaties). Ben benieuwd naar deel 2, naar ik hoop en verwacht het feest de herkenning 😉

  2. 03 / 08 / 2014

    Prima start van de discussie. Opleiden buiten de werkplek levert weinig op. Ik ben benieuwd naar deel 2

  3. 04 / 08 / 2014
    Monique Verburg

    Liesbeth, dank voor deze heldere uiteenzetting! Ik kan niet anders dan mij volledig bij jouw zienswijze aansluiten! Het direct betrekken van de volledige en werkelijke context (en dat kan het beste on-the-job) maakt ook in mijn beleving het verschil tussen het wel of niet slagen van een verandertraject.
    Deel 1 heeft mij hongerig gemaakt naar deel 2:-)

  4. 05 / 08 / 2014

    Een somber beeld, inderdaad. Ik mis nog een andere oorzaak; veranderingen zijn aan de orde van de dag, de gemiddelde werknemer wordt steeds ouder, en heeft steeds meer veranderingstrajecten meegemaakt. Hij gelooft het zo langzamerhand wel. Zeker als hij in een organisatie werkt waarin hij nauwelijks ander gedrag ervaart. Dan kun je trainen wat je wilt…….. Ik ben benieuwd naar je alternatief. En ik hoop dat het ook een oplossing is voor de verandermoeheid.

  5. Pingback: De bijdrage van HR aan strategische organisatieverandering, deel II | Duurzaam Nieuw Organiseren

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

3 + 2 =

Laatste reacties

  • Miriam“Goed en herkenbaar verhaal Guido, Jammer dat moeilijke situaties aansporen tot regelontduiking i.p.v. creativiteit... Maar 'ns beginnen met perverse prikkels uit regelgeving te halen! Dank...” op Je krijgt waar je op stuurt
  • GlenieVam“Услуги перевозки оборудования - это услуги повышенной важности для любых организаций. Сделать перевозку сверхтяжелых грузов: медицинское оборудование, оснастку производства, основы для фундамента? Нет проблем профессиональные...” op Mijn reis met U.lab – week...
  • Apotheek“Borderliners vinden het over het algemeen erg lastig om met hun emoties om te gaan. De emoties bij mensen met borderline lijken harder en heftiger...” op 'We leven in een borderline-maatschappij'
  • Jan Timmer“Oud zijldijkster Herinner me het als de dag van gisteren Zijn er nog.fotos van? Gr Jan” op Nieuwscentrum

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management