Dit artikel is het derde in een feuilleton van zes. Iedere episode geeft een doorkijkje op een ander aspect van verandering. Het totaal is een bloemlezing vanuit de belangrijkste ervaringsinzichten bij succesvolle transformatietrajecten en een basis toolkit om het ontwerp ervan te ondersteunen.

Deel 3: over de afstand tussen denken en doen

Wat erin zit kan er uit komen

Als de heersende perceptie op de context (status quo) een belangrijk uitgangspunt is bij het gestalte geven van transformatieprocessen is het belangrijk om te onderzoeken waar(door) die perceptie gestalte krijgt. En met name welke (vaak onbewuste) basis assumpties en patronen daaraan ten grondslag liggen. En er dient zich een vraag aan, namelijk; waar bevindt zich de wijsheid die mogelijk kan leiden tot een heroverweging en hervalidatie van deze gevestigde basis assumpties?

Een probleem bij transformatie processen is de gevestigde orde. Die noemen we niets voor niets ‘gevestigd‘. Dat is ook meestal waar de aanleiding of uitvoering voor de verandering gestalte wordt gegeven. Maar indien wijsheid zich overal in de organisatie kan bevinden en dus niet is voorbehouden aan de hoogste lagen in het organigram, hoe mobiliseer je dan die wijsheid?

Dit vormt een reëel risico bij het starten van een transformatietraject. Immers vanuit wiens perceptie (wijsheid) wordt de omgeving waargenomen? Vaak wordt er vanuit de ivoren toren een veranderelite geselecteerd. Niet zelden bestaat deze uit de usual suspects, die vervolgens het traject ter hand nemen en dimensioneren vanuit een impliciete vooronderstelling van de context. Die niet wordt getoetst.  Daarmee wordt vaak al een voorschot genomen op een potentiële mislukking van een transformatie op een dieper gelegen niveau.

Het gevaar bestaat namelijk dat de bestaande (oude) perceptie daarmee leidend wordt in het creëren van een nieuw perspectief. En daarmee rijst de vraag of het nieuwe perspectief wel zo nieuw is. Mijn advies is juist om bij een transformatie beweging het adagium vrijwillig maar niet vrijblijvend  toe te passen en op basis hiervan iedere medewerker die een rol wil spelen (binnen bepaalde kaders), die rol ook te geven. Hiermee wordt ook een nieuw gremium gecreëerd dat de traditionele manier van het managen van transities overstijgt (vorm van chaos) waarmee ook de noodzakelijke andere resonante verbindingen kunnen ontstaan (Van der Erve 2000) die kunnen leiden tot een nieuw social fabric dat de transformatie draagt (Mintzberg HBR 2009).

In een transformatie proces (waar het immers gaat om het vinden van nieuwe wijsheden en het verder ontwikkelen en ten uitvoer brengen daarvan) is het niet alleen de kunst wijsheid te vinden en te bundelen, maar met name om ervoor te zorgen dat er ook andere mensen betrokken worden en zich geroepen voelen om een bijdrage te leveren. Immers; “alleen wat erin zit kan eruit komen”.

De manager of leider heeft hierin dus een belangrijke rol te vervullen. In ieder geval met betrekking tot het durven relativeren van het eigen gelijk vanuit de ivoren toren.

Velen denken voor velen

Het onderstaande plaatje is daarbij illustratief. Het advies is dan ook om een dwarsdoorsnede van de organisatie te betrekken op basis van vrijwilligheid, en niet alleen gebruik te maken van door hogerhand aangewezen usual suspects (managers, change agents, young potentials, etc.).

Wat is de relevantie hiervan voor transformatieprocessen?

Ten eerste: bij het opstarten van een transformatietraject is het goed om eerst stil te staan bij de waaromvraag omdat hierin de sleutel kan liggen tot een diepere bewustwording van het punt op de horizon, namelijk; waarom is het probleem een probleem? Immers, als mensen gaan verlangen naar de zee zal het bouwen van een boot geen ‘just another job’ beleving genereren maar juist een gepassioneerde tijdsbesteding worden die tot vernieuwende oplossingen kan leiden. Nu zult u wellicht zeggen, “maar niet iedereen hoeft toch gepassioneerd te zijn over zijn of haar werk?”. En dat is terecht, maar ook de keerzijde hiervan heeft een ‘upside’ , namelijk dat als mensen ontdekken dat zij eigenlijk helemaal niet verlangen naar de zee, maar naar de bossen, dit zal leiden tot individuele inzichten die een schifting veroorzaken die op zich ook weer tot duidelijkheid, ruimte en daardoor tot nieuwe energie kan leiden.

Met andere woorden, het stellen van de ‘waaromvraag’ kan aanleiding zijn tot een ander  perspectief waardoor andere basisassumpties ontstaan, en daardoor nieuwe inzichten en oplossingen.

Ten tweede; het betrekken van een andere (gemixte) populatie bij het beantwoorden van deze waaromvraag leidt tot een ander perspectief op de context. Hiermee wordt voorkomen dat het perspectief van de usual suspects automatisch het (historisch) leidende perspectief wordt.

Dit proces zal tot effect hebben dat toekomstige inhoudelijke ‘oplossingen’ vanuit een ander niveau van waarnemen plaatsvinden dan vanuit de historisch vanzelfsprekende patronen (denk aan de taxichauffeur uit het eerdere voorbeeld).

Waar zijn de bazen met ballen?

Het adagium ‘vrijwillig maar niet vrijblijvend’ doet ook een beroep op het perspectief vanuit en òp het leiderschap. Om leiding te kunnen geven aan dit soort diepere transformatietrajecten vraagt dit van leiders een heroverweging en radicale breuk met wat managers zich de afgelopen 100 jaar hebben laten inpeperen vanuit de Tayloriaanse gedachte van scientific management. Namelijk dat alles maakbaar is, als je het maar van tevoren vanaf een tekentafel goed uitdenkt en inregelt.

In de huidige tijdsgeest waarin crisis na crisis zich in sneltreinvaart opvolgt hebben we inmiddels geleerd in te zien (rationeel) dat de wereld anders in elkaar is komen te zitten. Echter, zowel rationeel als emotioneel vraagt een dergelijk nieuw perspectief wel veel van een manager. Kunnen wij als manager twee van de meest traditioneel leidende gedachten loslaten? Namelijk ten eerste dat je als manager niet het antwoord op alle vragen hoeft te hebben. Sterker nog, dat de veronderstelling dat dat überhaupt zou kunnen een utopie is. En ten tweede, dat als je als manager geen oplossing biedt, dit helemaal niets zegt over jouw kwaliteiten als leider. Met andere woorden; je kunt je als manager prima veroorloven om geen oplossing te hebben voor een probleem, maar je kunt je niet veroorloven om geen visie te hebben op de probleemsituatie (= creëren van een nieuw perspectief op de context).

Vanuit de inzichten die in dit artikel zijn opgetekend betekent een dergelijke invalshoek op verandering dat je als manager met vertrouwen jouw eigen wijsheid durft los te laten en durft te leiden door (de wijsheid van anderen) te volgen. Dit is overigens een van de essenties van het Rijnlands model.

Ik realiseer mij dat dit veel gevraagd is, vandaar ook dat dit vraagt om bazen met ballen. Bazen die dóór durven graven om de dieper liggende oorzaken boven water te krijgen. Met name als dit consequenties kan hebben voor de eigen (machts)positie.

Helaas lijkt dit type leider dun gezaaid. De roep om dit type wordt echter met de dag groter en daarmee de spanning rondom het denken vanuit de gevestigde orde. In ieder geval heeft bovenstaande  filosofie en insteek mij in het verleden (en nog steeds) geholpen om succesvolle transities te bewerkstelligen.

In de volgende episode van dit feuilleton zal ik een aantal praktische tools en modellen aanreiken die hebben aangetoond een krachtig interventie middel/concept te zijn bij het gestalte geven aan de  transformatie.

Volgende keer in Alléén voor Bazen met Ballen (deel 4): Een vis ziet niet het water waarin hij zwemt

Literatuur (in volgorde van de verwijzingen in de tekst):

1. TedTalks 2009: Simon Sinek, The Golden Circle
2. TedTalks 2012: Simon Sinek, First Why then Trust
3. Wisdom of Crowds: James Surowiecki, 2004
4. Malcom Gladwell: The Tipping Point, 2000
5. Resonant Organisations; Marc van der Erve, 1997
6. Rebuilding Companies as Communities; Henry Mintzberg, Harvard Business Review, july-august 2009