Iedere organisatieverandering vraagt om een verandereigenaar. Eén iemand die op staat en die verandering wil brengen. Of je nu directeur bent van een bedrijfstak of een productieteam leidt. In ieder mens kan verandering opborrelen. Vanuit frustratie met de status quo of vanuit een verlangen naar iets nieuws. En als je goed kijkt, zijn deze twee verandermotivaties één. Diep onder de frustratie zit een verlangen: je hartenwens als stuwende kracht. Welke route past daar bij?

De McKinsey’s van deze wereld laten ons geloven dat de organisatie verandert als de hark opnieuw wordt opgetuigd. Het is de weg van snel succes. Maar niet van blijvend succes. Daarvoor begin je bij de mensen zelf. Dat betekent niet dat je je organisatie niet opnieuw inricht of geen verandering in je dienstenpakket of werkwijze doorvoert. Wat het wel betekent, is dat je steeds opnieuw mensen betrekt in iedere stap die je zet. Echte verandering bewerkstellig je alleen, wanneer mensen veranderen.

Kies je veranderroute

Het is niet meer van deze tijd verandering blauw te organiseren. Detailplanningen of niet inspirerende excellsheet werken niet meer. Het vooraf helemaal uitstippelen van je reis gaat je niet helpen en moet je dus niet willen. Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden. Dat cliché is ook waar als het om verandering gaat. En dus is het wel goed dat je weet welke route je wil bewandelen. Welke je past om jouw verandering tot stand te brengen. Je eigenheid en ook je positie – formele zeggenschap – bepaalt via welke route je het beste je verandering kunt vormgeven.

Route 1. Top-down en bottom-up

In deze route start verandering bij de leider van het bedrijf: aan de top. Deze route heeft zo zijn voordelen. Als leider heb je namelijk invloed op ‘het systeem’. Het systeem wordt gevormd door alle mensen in een bedrijf én alle vormen die in de organisatie gecreëerd zijn om resultaat te bereiken. Van overlegstructuren, procedures, processen tot en met tal van gebruiken die van lieverlee zijn ontstaan. In deze route ligt het systeem in het bereik van de verandereigenaar, doordat de verandereigenaar samenvalt met de beslisser. De leider van het bedrijf kan besluiten die mechanismen die de organisatie zo sterk vormen, te veranderen. Het HR beleid kan op de schop, het verdienmodel veranderen, er kunnen besluiten worden genomen over de inrichting van het bedrijf, etc. Natuurlijk vragen al deze wijzigingen commitment van de mensen die het moeten doen, van binnenuit. Maar wanneer de leider van een bedrijf zélf voorgaat in de verandering die hij voor ogen heeft, worden de ideale omstandigheden gecreëerd voor de rest van het bedrijf.

De wil én het geloof van de leider, is de wezenlijke brandstof voor de verandering. Bij deze route heb je de zeggenschap nodig over een afdeling, een business unit of een heel bedrijf. Je zet de verandering in vanuit de top, de hiërarchische structuur en mobiliseert vervolgens inbreng en bijdragen vanaf de werkvloer. Als een champagnetoren die van onderaf is opgebouwd met realisatiekracht en van bovenaf wordt gevuld met inspiratiekracht.

Route 2. Olievlek

De tweede route vraagt niet persé om formeel zeggenschap over bijvoorbeeld een afdeling. Los van de formele organisatie, kun je de witte raven in de organisatie verbinden en daarmee hun beweging, die er al is, versterken. Als een olievlek die zich uitbreidt. Een olievlek groeit niet door aan de randen te gaan trekken, maar door steeds olie in het midden te blijven bijgieten. Ik ken een voorbeeld van een organisatie van meer dan 12.000 mensen, waar door één iemand een verandering op gang is gebracht, die in een paar jaar tijd de hele organisatie raakt.

Veranderen is het gevolg van steeds vele kleine druppeltjes water, totdat het tipping point komt, en alle druppeltjes water één waterval worden. De stroom houdt dan niet meer op. Natuurlijk vraagt de olievlek, om te kunnen blijven uitbreiden én te bestendigen, omarming van de top. Te beginnen met de lijn, die als vanzelf door de olievlek op een bepaald moment wordt bereikt. Wanneer er budget nodig is of andere besluiten worden gevraagd.

Zodra de klik gemaakt is met de lijn, en deze ziet hoe de verandering ook bijdraagt aan haar doelstellingen, kan het snel gaan!

Route 3. Opnieuw beginnen

De derde route, is die van opnieuw beginnen. Soms is een systeem zo ‘vastgeroest’ – is veranderen zo taai omdat veel mensen zich vereenzelvigd hebben met hun eigen gewoontes en gewoonten in het bedrijf – dat er verandering nauwelijks bereikbaar is. Deze route zie je vaak, een deel van het bedrijf splitst af of iemand verlaat de organisatie en gaat het zelf doen: je begint opnieuw.

Het voordeel van opnieuw beginnen, is dat het hele systeem niet om hoeft, maar er opnieuw gebouwd kan worden. Alleen die mensen die er van begin af aan in geloven sluiten aan. De veranderenergie is enorm sterk. Iedere hobbel kan genomen worden. Want ook in deze route zijn er hobbels. Hobbel-vrij is een illusie. Ieder veranderproces ontmoet weerstand, van binnen of van buiten, dat is een natuurlijk gegeven.

Het voordeel van opnieuw beginnen is dat het bedrijf dat gebouwd wordt super wendbaar is, en de energie van de oprichter binnen handbereik is, zodat tegenwind snel aangewend kan worden als meewind. Net als voor de tweede route heb je bij deze route geen formeel zeggenschap nodig. Je creëert het zeggenschap.

En, wat wordt jouw weg?

Dit artikel is een bewerking van de inleiding van hoofdstuk 3 uit Geef je organisatie toekomst (2012), welke Kim Castenmiller samen met Dirk Anton van Mulligen schreef. Kim is eigenaar van FlowCreations Vanuit FlowCreations geeft Kim vorm aan vernieuwing door het begeleiden van verandertrajecten met een mensgerichte aanpak. Kim is tevens auteur van Generatie Y aan het werk (2009).