Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Over oude wijn en ons krokodillenbrein

artikel

17 / 03 / 2014

Dit artikel gaat over de evolutionaire (dis)functionele valkuilen van ons brein in een zakelijke context.
De laatste jaren worden er op het terrein van de neuroscience ontdekkingen gedaan die onze kennis van de hersenen en daarmee ook de psychologie van het ‘moderne’ gedrag van de mens in een compleet ander daglicht zetten.

boosGeavanceerde technieken zoals het meten van hersengolven en MRI scans, werden tot voor kort slechts gebruikt voor het diagnosticeren van ziektes.

Steeds vaker worden deze toepassingen echter ook gebruikt op het gebied van de gedragswetenschap. En wat blijkt? Het gedeelte van onze hersenen waarvan wij steeds hebben aangenomen dat dáár onze intelligentie zetelt, de neocortex, in belangrijke mate NIET bepalend is voor ons gedrag. Met andere woorden, de rationaliteit die wij onszelf toedichten en waarvan Taylor 100 jaar geleden is uitgegaan bij het benaderen van de productiefactor arbeid, de mens, is helemaal niet zo ‘rationeel’ als wij onszelf willen doen geloven.

Door het toepassen van nieuwe technologie kunnen we nu zien en meten welke fysieke gedeelten van onze hersenen in welke mate een rol spelen bij het triggeren van bepaalde emoties. Daarnaast kunnen we letterlijk wáárnemen dat (onderbewuste) emotie getriggerd wordt door biochemische reacties in onze hersenen (neurotransmitters) en dat daarmee ons gedrag wordt gestuurd voordat wij er ons bewust van zijn. En dus niet, zoals vaak aangenomen, door via de neocortex bewust ‘te kiezen’ hoe wij op en in bepaalde omstandigheden reageren. Zo zijn ook bepaalde emoties of persoonlijkheidseigenschappen als empathie of authenticiteit onderbewuster dan wij voorheen dachten en wordt dit gedrag direct (onbewust) aangestuurd door onze ‘oudere’ hersenen.

Dit artikel geeft op basis van een aantal belangrijke studies, een doorkijkje op;

  • de evolutionaire ontwikkeling van ons brein, ons belangrijkste gereedschap
  • wat dit betekent als je dit vertaalt naar het gebied van verandermanagement en leiderschap

De ontwikkeling van ons brein zoals wij dat nu met ons meedragen, beslaat een periode van ca. 500 Mio jaar. Natuurlijk gaat de ontwikkeling van leven op aarde een veel langere periode terug in de tijd, maar voor wat betreft de fysieke onderdelen van onze hersenen en hun functie tekenen zich drie duidelijke fasen van ontwikkeling af;

  • de hersenstam of populair gezegd het krokodillen brein; 500 Mio jaar geleden
  • het Limbisch systeem; 300 Mio jaar geleden
  • de Neocortex; 3,5 Mio jaar geleden

brein

Als je deze tijdas  van 500 Mio jaar terugbrengt naar een 24 uur’s klok, is de ontwikkeling van onze laatste hersenfunctie (Neocortex) pas ca. 10 minuten geleden (om 23:49:55) begonnen. Dit betekent dat de eerdere delen van onze hersenen,  het limbisch systeem en het krokodillenbrein (en hun functie) zijn ontstaan gedurende het grootste deel van de verstreken 24 uur. Daarmee is het aannemelijk dat die oudere delen dus ook verantwoordelijk zijn voor de evolutionaire patronen (instincten) die we als levende wezens in ons functioneren hebben opgebouwd.

Laten we nu even kijken naar die evolutionaire patronen door ze te linken aan het  ontstaan van de verschillende hersenonderdelen.

Het krokodillenbrein ontstond toen de eerste amfibieën het land op kropen. De hoofdfunctie van het krokodillenbrein is ‘overleven’. Zowel intern gericht (het controleren en in balans houden van vitale lichaamsfuncties) als extern (het reageren op dreiging of kansen).

De externe overlevingsfunctie kennen we als ‘flight, fight of freeze’. Vertaalt vanuit de krokodil levert dit 4 basis reacties op aan de hand van een soort ‘if-then’ stroomschema;

  • kan ik het eten?”,
  •  “kan ik ermee paren?”
  • “moet ik ermee vechten of vluchten?”
  •  “als het niet voldoet aan één van de drie bovenstaande criteria; negeer het!”

Het overkoepelende criterium is; het vergroten van de overlevingskans in combinatie met het  het nastreven van minimale energieverspilling. Heel herkenbaar als je kijkt naar een krokodil; stilletjes in het water liggen totdat actie onontkoombaar is.

Voor onze ‘moderne’ kantooromgeving is het erkennen en herkennen van dit krokodillen mechanisme bij onszelf en anderen belangrijk. Het is namelijk het eerste en énige filter waarlangs wij prikkels en stimuli uit onze omgeving registreren. Hier wordt de eerste toetsing gedaan en wordt de validatie van ‘veilig’ of ‘onveilig’ gemaakt. Alles wat daarna gebeurt is een afgeleide van dit eerste filter mechanisme.

Zelfs al zouden we het willen, het is onmogelijk om dit vóór te zijn. Het enige dat we kunnen doen is ons ervan bewust zijn om vervolgens, in tweede instantie, reflectief te kiezen voor een andere aangepaste route met een ander of getemperd effect.

Bovendien heeft dit mechanisme ook een ingebakken voorkeur. Als er te weinig informatie geboden wordt op basis waarvan niet met zekerheid voor ‘veilig’ gekozen kan worden, kiest het krokodillenbrein default voor de stand ‘onveilig’. In de neuroscience  heet dit ‘vermijdgedrag’ (risc avoidance). Dit instinct is zo sterk dat het voorkomen van verlies altijd een sterkere voorkeur heeft dan het kiezen voor een mogelijke kans op het bereiken van een (groter) gewin.

Dit mechanisme speelt een zeer sterke rol in veranderprocessen en vraagt dus van leider of veranderaar dat hij zich daar bewust van is. De ‘stip op de horizon’ is niet zo sterk als het potentieel verliesrisico van de status quo.

200 Mio jaar later, anders gezegd om 09:36 op de 24 uurs klok, ontwikkelden zich de eerste zoogdieren en daarmee ontstond de basis voor het Limbisch Systeem. In dit deel van onze hersenen zetelt emotie. Ook het vermogen om emotie (goed of slecht) te koppelen aan bepaalde gebeurtenissen en die vervolgens op te slaan.

Het is belangrijk om te beseffen dat met de komst van zoogdieren ook de ‘sociale groep’ zijn intrede doet in de ontwikkeling van het leven op aarde. Hiermee treedt er een belangrijke nuancering op in de ‘flight, fight’ reactie, namelijk die wat wetenschappers de de ‘away-toward’ response noemen en die één-op- één te maken heeft met sociale interacties binnen een groep. Anders gezegd, naast fysiek overleven wordt het vanaf dat moment ook belangrijk om ‘sociaal’ te overleven binnen de groep.

Zaken als positie (status) en sociale acceptatie (beloning/ straf/uitstoting) worden binnen de sociale context op een andere manier net zo goed van levensbelang als het fysieke overleven. In deze complexere sociale interactie speelt het Limbisch brein een belangrijke rol omdat het ons helpt om deze sociale context te interpreteren.

Studies bij sociale groepen (hogere) primaten zoals bijv. door dr. Jane Goodall over een periode van ruim 40 jaar hebben geleid tot verrassende ontdekkingen op het gebied van sociale interacties. Zo blijkt bijvoorbeeld dat dominante alfa mannetjes (hoog krokodillenbrein gedrag) veel kortere leiderschap perioden kenden (2 jaar) dan leiders die een socialere vorm van interactie gebruikten (12 jaar). Dit uitte zich bijvoorbeeld in de mate van het elkaar vlooien; niet alleen zichzelf laten vlooien, maar vooral ook andere, lager geplaatste groepsleden vlooien. Anders gezegd; de oervorm van ‘management by walking around’ of, in ‘plane english’; luisteren naar de werkvloer.

Dit geldt overigens niet alleen voor leiders, maar ook voor medewerkers. Het ‘vlooien’ staat synoniem voor het onderhouden van sociale contacten, het leuteren bij de koffieautomaat, het gesprek over koetjes en kalfjes. Enerzijds versterkt dit de sociale context, het maakt dat je bij de groep ‘hoort’. (Mintzberg HBR 2009: noemt dit het Social Fabric).  Naast het versterken van sociale banden levert dit waardevolle stukjes en beetjes informatie op die belangrijk zijn voor het overleven binnen de groep. Onderzoek heeft aangetoond dat succesvolle managers met gem. 7,6 andere werknemer ‘keuvelen’, terwijl minder succesvolle managers dit slechts doen met 2,9 anderen. De consequenties zijn voorspelbaar.

Bovendien werd aangetoond dat een lagere frequentie van sociale interactie direct parallel loopt met de mate van dominantie (machtsafstand tussen hoogte en laagste positie binnen de groep).  Daarnaast bleek dat hoe groter de machtsafstand, hoe belangrijker het bewaken van de eigen positie, hoe korter de levensverwachting van de individuele groepsleden. Dat hier een correlatie ligt met het ontstaan en de effecten van stress levels binnen ‘moderne’ ondernemingen behoeft geen verder betoog.

Als laatste hersenonderdeel verschijnt de Neocortex op de tijdas van de ontwikkeling van ons brein, 3,5 Mio jaar geleden. Ofwel pas 11 minuten geleden om 23:49!!
De neocortex heeft het vermogen om abstract te denken en complexiteit te ontrafelen zodat een oplossing gezocht kan worden.  Pas tijdens deze ontwikkeling van de hersenen doen hogere vormen van communicatie hun intrede (o.a. taal en het vermogen te abstraheren). Het krokodillenbrein en het limbisch systeem hebben geen taal capaciteit. Daarom hebben mensen het ook vaak over ‘buikgevoel’ of uitingen als “ik weet dat het rationeel het juiste is om te doen, maar het voelt niet goed”. Dit soort uitingen zijn een manifestatie van onze ‘oude’ hersenen, ons oerinstinct dat ons waarschuwt voor gevaar.

Als we deze 3 onderdelen van onze hersenen optellen en kijken wat we er in de loop van de tijd mee hebben gedaan krijgen we het volgende beeld.
Gedurende 500 Mio jaar hebben wij geleefd in een context waarin survival en overleven binnen de groep centraal stond. In productieve familie eenheden van ca. 8 leden, binnen een grotere groep (stam) van maximaal 150. Fysieke en sociale veiligheid zijn de zaken waar onze hersenen op zijn getraind. Alle stimuli worden daarop gefilterd en zij zijn bepalend voor de sturing van ons gedrag.
Pas sinds 10.000 jaar geleden heeft onze sociale context zich gewijzigd. Van uitgestrekte steppes in Afrika zijn wij ons gaan settelen in grotere urbanisaties (Mesopotamië 10.000 jaar geleden).
En pas sinds de afgelopen 250 jaar (de afgelopen 4/100 sec. voor 12 uur ‘s nachts) hebben wij ons verzameld in sociale werkstructuren variërend van de V.O.C tot ABN of PostNL. Daarmee zijn in relatief korte tijd de sociale samenlevingsstructuren radicaal veranderd. Echter, onze waarschuwingssystemen zijn ontworpen voor een context van miljoenen jaren terug. Sterker nog, zij reageren alsof wij ons nog steeds bevinden in diezelfde context.

Wat betekent dit voor leiderschap?

Dit alles vormt aanleiding om ons af te vragen wat de importantie is van het besef dat onze oudste ‘denkstructuren’ wel eens een grotere impact op ons ‘moderne’ gedrag zouden kunnen hebben dan wij tot nog toe hebben aangenomen.

Als onze oude breinstructuren zijn gehardwired zijn om hetzij ‘spanning’ uit de weg te gaan (‘flight of freeze’; mijden van verlies) , dan wel hard te confronteren (fight), dan wordt het lastig om in een conflictsituatie of stress een gebalanceerde dialoog te voeren.

Hans Vermaak beschrijft dit in zijn boek “Plezier beleven aan Taaie Vraagstukken” als de ‘optimale conflictspanning’. Dat vertaalt zich in onderstaand plaatje.

dialoog spanning

De neiging van ons krokodillenbrein is dus om het in uitersten te zoeken, helemaal links òf helemaal rechts in de kromme. Terwijl de oplossing juist in het gebalanceerde midden ligt. Dat is ook de reden waarom Vermaak dit ‘taaie vraagstukken’ noemt. Het is dus relevant om goed te begrijpen hoe onze instincten werken. Immers zij bepalen in belangrijke mate hoe wij onze hersenen inzetten.

Via een andere beeldspraak; als je een computer probeert te repareren met een vuurstenen bijl en je afvraagt waarom het niet werkt. Dan is het misschien handig om eens te kijken naar wat je in je hand hebt en waarom je dat gereedschap op die manier gebruikt.

Recent neuro onderzoek met scanners heeft aangetoond dat zodra mensen in hun zakelijke habitat worden geconfronteerd met situaties die ons krokodillen brein als ‘bedreigend’ beschouwt, dezelfde gebieden in onze hersenen oplichten als bij het toedienen van fysieke pijn. Martelen dus.

Deze relatief nieuwe ontdekking is oa vertaald in de SCARF (coaching) methode. De essentie is dat de onderstaande 5 gebieden een zogenaamde ‘away response’  of ‘towards response’ triggeren afhankelijk van hoe daarmee wordt omgegaan. In die zin zijn dit belangrijke ‘open zenuwen’ waar je als leider van bewust moet zijn. Bij jezelf en bij anderen.

SCARF

Als we via de bril van al het bovenstaande kijken naar leiderschap. Of misschien nog specifieker, als je de krant leest, waarin de uitwassen van leiderschap steeds minder uitwassen lijken te zijn, maar eerder regel dan uitzondering. Wat is dan de conclusie?
Dat ondanks alle intelligentie van onze neocortex, de ‘oude’ instincten van ons brein nog steeds bepalen wat wij doen in stressvolle situaties. En over dat laatste kunnen we het wel eens zijn; de organisatorische stress is in de afgelopen 250 jaar van vrijwel ‘non-existent’ (behalve de VOC) tot  uitermate extreem geworden.

In de context van het bovenstaande is het recent verschenen rapport van DNB over gedrag in de boardroom dus helemaal niet zo’n verrassend vreemde constatering. Het is evolutionair bepaald dat wij in tijden van stress dit gedrag gaan vertonen.

Een leider heeft dus een lastige taak; boven zijn of haar eigen krokodillenreactie uitstijgen en ervoor zorgen dat de groep niet ‘vlucht’ in de evolutionaire instincten.

Een net zo relevante conclusie is dat je het brein weliswaar niet fysiek kunt aanpassen, maar je kunt je er wel bewust van zijn dat het zo werkt. Om vervolgens op zoek te gaan naar een werkwijze die in meer aspecten aansluit bij de randvoorwaarden van de habitat waarin het brein zich ontwikkeld heeft (sociale banden, ‘grooming’, het belang van de groep ipv het individu, etc.)

En laat dat nou net zijn wat alle (nieuwe) pogingen in veranderland met elkaar gemeen hebben; Rijnlands model, Theorie-U, Co-Creatie, Crowdsourcing, Het nieuwe organiseren, The Speed of Trust, Plezier beleven aan Taaie Vraagstukken en ga zo maar door.wijn

Het is eigenlijk hele oude wijn in nieuwe zakken. De nieuwe zakken worden gemaakt door onze neocortex, maar de oude wijn…..die dronken we al héél lang.

 

 

Ik hoop oprecht dat de smaak weer aanslaat en we weer gewoon gaan drinken wat we lekker vinden, in plaats wat de (Tayloriaanse) mode voorschrijft hoe het hoort.

Relevante en interessante literatuur en video:

Prof. Nigel Nicholson, London Business School
Prof. Robert Winston, Imperial College London
Prof. Robin Dunbar, Oxford University
The Jane Goodall Institute
Hans Vermaak, Plezier Beleven aan Taaie Vraagstukken
Dick Swaab, Wij zijn ons Brein
Simon Sinek: Why leaders eat last
Oren Klaff, Pitching Anything
Andrew O’Keefe, Hardwired Humans

 

 

 

 

 

 

Bron: TimeToChange

5 reacties

  1. Pingback: Natuur | Duurzaam Nieuw Organiseren

  2. 02 / 06 / 2014

    Heeeel herkenbaar en heeeel nuttig deze analyse en bewustwording voor ons denken en handelen. De toepassing gaat lukken voor mensen die een evenwichtige basis hebben (good old Maslow 😉 en ik ben bang dat veel anderen, die op een of andere manier onzekerheden hebben, blijven terugvallen op het wat basale krokodillengedrag… Het helpt om je voortdurend te realiseren op welk level mensen, vooral leiders, opereren.
    Maar je hebt ‘t mooi op een helder rijtje gezet, dank!

  3. 29 / 08 / 2014

    Surprisingly well-written and informative for a free online article.

  4. Pingback: Over oude wijn en ons krokodillenbrein | Duurza...

  5. Pingback: Over oude wijn en ons krokodillenbrein | Duurza...

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

+ 57 = 58

Laatste reacties

  • eveliine lerno“Hallo met interesse las ik je artikel ikzelf ben hartcoherentie coach en acupuncturist. Ik herken heel goed wat je bedoelt. Fijn dat je deze inzichten...” op Duurzame samenwerking: een gezonde gedachte
  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management