Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Integriteit en vertrouwen herstellen, hoe doe je dat?

artikel

17 / 02 / 2014

De verkooporganisaties van Siemens betaalden jarenlang honderden miljoenen dollars  om lucratieve contracten te verkrijgen van grote bedrijven en overheden in de hele wereld. Uiteindelijk moest het bedrijf $1.6 miljard aan boetes betalen wegens omkoping. De topman onder wiens leiding de corruptie had plaatsgevonden werd vervangen door Peter Löscher, tot dan topman bij farmaceutisch bedrijf Merck, en de eerste topmanager van buiten het bedrijf. Hij kreeg als opdracht mee om het bedrijf uit de schandalen te leiden en noodzakelijke veranderingen door te voeren in de top van het concern. Maar Siemens, een trots bedrijf met een lange historie van succes en innovatie, stond niet te springen om haar werkwijzen te veranderen.

Peter Löscher is niet de enige topmanager met de uitdaging om vertrouwen terug te winnen na een schandaal of fraudezaak. Doekle Terpstra moest het vertrouwen terugbrengen bij Inholland, Wouter Bos probeert bij het VUmc de rust terug te brengen en de Rabobank zoekt na het opstappen van Piet Moerland en Sipko Schat naar een capabele leider voor die taak. Volgens de Edelman Trust Barometer 2014 blijft het vertrouwen in leiders, mede door nieuwe incidenten, historisch laag. Dat geldt zowel voor het bedrijfsleven als bij de overheid en in maatschappelijke organisaties. Slechts een op de vier ondervraagden heeft er vertrouwen in dat bestuurders fouten zullen corrigeren en slechts een op de vijf gelooft dat zij de waarheid vertellen en ethische beslissingen nemen.

Vertrouwen terugwinnen
De eerste stap van Löscher was om te zorgen dat iedereen in de organisatie begreep dat omkoping volstrekt onacceptabel was. Bouwend op de oude reputatie van het bedrijf formuleerde hij als missie: ‘een bedrijf dat staat voor de beste prestaties met de hoogste ethische standaarden’. Hij liet de managers zien dat met een dergelijke missie geen enkel compromis mogelijk is. Ook huurde hij een extern advocatenkantoor in om een onafhankelijk onderzoek te doen naar de interne praktijken. Dit kantoor stelde vast dat het niet om een kleine corrupte groep ging, maar om een grootschalige omkooppraktijk, die een deel van de cultuur was geworden. Vervolgens werd de overtreders amnestie geboden: wie het hele verhaal op tafel legde, kon zijn baan houden en kreeg hulp bij de strafvervolging. Honderd dertig mensen maakten gebruik van deze amnestie en vertelden alle details. Verder voerde Löscher gesprekken met medewerkers, managers, klanten en politici, om het bedrijf beter te leren kennen. Hij ontdekte dat de medewerkers gefrustreerd waren over de bureaucratie in het bedrijf en dat ze meer zelfstandig beslissingen wilden nemen. Hun vertrouwen in hun leiders was beschaamd, terwijl ze juist zo trots waren op hun bedrijf.

Na het aantreden van Löscher werd 80% van de topmanagers vervangen, 70% van het niveau daaronder en 40% van het niveau daaronder. Hij veranderde de manier waarop het managementteam besluiten nam en legde nieuwe procedures op. Löscher wist, uit eerdere ervaring bij Merck, dat het business model van Siemens moest veranderen. De onderneming produceerde werkelijk van alles, van locomotieven tot veiligheidsapparatuur tot . Daarom verdeelde hij het bedrijf in drie brede divisies (industrie, energie en gezondheid) zodat de kracht van het bedrijf gericht kon worden ingezet. Siemens keerde dus weer terug naar waar ze van oudsher goed in is. Tegenwoordig zeggen verkopers nee wanneer hen om smeergeld wordt gevraagd en vaak gaat het contract evengoed door.

Hoe word je weer een vertrouwenwekkende organisatie?
Roderick Kramer, hoogleraar aan Stanford University, beweert dat het niet mogelijk is om rechtstreeks aan vertrouwen van klanten en andere belanghebbenden te werken; het gaat erom de integriteit te herstellen in de organisatie. Je kunt niet zorgen dat een ander je weer vertrouwt, je moet weer een vertrouwenwekkende persoon of organisatie worden. Daarvoor is een morele stellingname nodig: aangeven welk  gedrag onacceptabel is en welk gedrag wordt verwacht. De lat moet opnieuw worden gelegd als het beeld waar de lat ligt, door schandalen vertroebeld is. Vervolgens moet de intentie van de leider of de organisatie worden geactualiseerd. Waar staan we voor? Waar willen we verantwoordelijkheid voor nemen? Geloofwaardig communiceren dat de leider oprecht en met alle inzet zal werken om de missie te realiseren is een volgende stap. Een belangrijk element in de communicatie is transparantie. Vertrouwenwekkende leiders laten zien wie ze zijn en verschuilen zich niet achter een rol of functie. Ze communiceren niet alleen zakelijk, maar laten zich zien als mens. Ze  nemen het voortouw door dingen over zichzelf te onthullen. Dat kan zijn door over de eigen drijfveren te  vertellen, gevoelens over wat er is gebeurd te tonen, en te laten zien waar hij (nog steeds) in gelooft. Belangrijk is uiteraard dat leiders daarbij oprecht zijn en het niet beschouwen als een verplicht nummer. Ex-neuroloog Jansen Steur die zijn excuses aanbiedt en in dezelfde zin zegt precies hetzelfde te doen als de situatie zich weer zou voordoen is volkomen ongeloofwaardig. BP topman Tony Hayward die na de olieramp in de Golf van Mexico klaagt dat hij zijn leven weer terug wil, maakt het wantrouwen alleen maar groter. Piet Moerland die oprecht getroffen is, juist bij de bank waar hij zo in gelooft, is meer vertrouwenwekkend.

Het goede voorbeeld?
Uit de reacties die deze leiders krijgen van klanten en medewerkers blijkt dat het de afstand verkleint en dat er meer bereidheid komt om op termijn het vertrouwen opnieuw te geven. De symbolische werking van zulke communicatie moet dan ook niet worden onderschat. Leiders geven voortdurend het voorbeeld. Daar zijn helaas niet lang alle leiders zich van bewust. Het gedrag van een leidinggevende is maatgevend voor het gedrag dat medewerkers menen zich te kunnen permitteren. Als de topman verantwoordelijkheid buiten zichzelf legt, voelen medewerkers zich gerechtigd dat ook te doen. Als de baas het niet zo nauw neemt met declaraties, waarom zouden medewerkers dat dan wel doen? Het vraagt veel zelfdiscipline om te gaan staan voor de waarden van de organisatie en je eigen belang daaraan ondergeschikt te maken. Iemand met een rechte rug en een sterke persoonlijkheid, die zich niet laat verleiden door snel gewin, maar bereid is om stap voor stap de integriteit terug te brengen.  Wie dat kan, krijgt op termijn het vertrouwen van klanten en medewerkers terug.

Bron: www.hetnieuweorganiseren.org

1 reactie

  1. Pingback: Het herstel van vertrouwen in organisaties – vanderweerdt consulting

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

+ 30 = 37

Laatste reacties

  • GlenieVam“Услуги перевозки оборудования - это услуги повышенной важности для любых организаций. Сделать перевозку сверхтяжелых грузов: медицинское оборудование, оснастку производства, основы для фундамента? Нет проблем профессиональные...” op Mijn reis met U.lab – week...
  • Apotheek“Borderliners vinden het over het algemeen erg lastig om met hun emoties om te gaan. De emoties bij mensen met borderline lijken harder en heftiger...” op 'We leven in een borderline-maatschappij'
  • Jan Timmer“Oud zijldijkster Herinner me het als de dag van gisteren Zijn er nog.fotos van? Gr Jan” op Nieuwscentrum
  • adriaanes“top :)” op De menner en zijn twee paarden

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management