Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Hoe verloofd kun je zijn?

artikel

26 / 11 / 2013

Geloof je in tevredenheid door verbinding, of verbinding door tevredenheid?

Het is herfst, de blaadjes zijn vorige week met veel geweld van de bomen gerukt. Het is jammer om afscheid te moeten nemen van een mooie nazomer. Maar ook dit jaargetijde kent haar charmes. Het is de aanlooptijd naar de gezellige dagen rond de open haard. En het is ook de tijd van de medewerker tevredenheid onderzoeken. Vol verwachting klopt ons hart: ‘Zouden we dit jaar een plek krijgen op het felbegeerde lijstje van beste werkgevers?’

In januari 2010 kopte een column op ManagementSite: “Tevredenheidonderzoek zet op het verkeerde been”. Ik ben benieuwd of we inmiddels iets geleerd hebben en wat er in het voorjaar van 2014 over zal worden geschreven. De MTO- en engagement-onderzoeksbranche in Nederland is een van de snelst groeiende onderzoek branches. Ook nu, ruim vier jaar na het begin van de crisis, zetten hr-afdelingen dit jaarlijkse instrument weer breed in om vast te stellen hoe groot de tevredenheid van de medewerkers is.

Wat mij iedere keer weer opvalt is dat je nooit plotselinge ‘stijgers’ ziet; “van  plaats 97 naar nummer 2, hoera!!”. De bedrijven waar de tevredenheid al hoog was, dat blijft in de meeste gevallen ook zo. Het omgekeerde lijkt ook waar.

Waarom doen we dit dan? Je zou mogen verwachten dat een dergelijke meting ook leidt tot verbetering. Maar dan moet je wel wat met de resultaten willen èn kùnnen doen.

Dit blijkt niet altijd het geval. Soms doen we het zelfs tegen beter weten in, zoals ik recent van een hr-functionaris in vernam. Hij gaf als reden voor het MTO “…omdat we meelopen met het jaarlijkse onderzoek van onze corporate hr-afdeling. Maar we weten nog niet of we ook iets met de uitkomsten willen doen“.

En dat is helaas wat er vaak gebeurt. Weinig tot niets.

Maar waarom dan meten? Als aflaat om mensen de gelegenheid te geven officieel te klagen in plaats van onder elkaar bij de koffieautomaat? Omdat het moet van de ondernemingsraad?  Of omdat we denken dat als we tot een van de beste werkgevers gekozen te worden en de Zwarte Piet van slecht werkgeverschap aan onze deur voorbij gaat?

Dat roept meteen de volgende vraag op: is het meten van tevredenheid, of betrokkenheid in de gehanteerde definitie wel zo relevant? ‘Meten is weten’, roepen we altijd. Maar willen we er verder wat mee? ‘Ja natuurlijk gaat het om de actieplanning!’ roept iedereen nu. Maar hoe relevant is de data? En hoe zinvol de dialoog die daarmee ontstaat? Ontstaat er überhaupt een dialoog? Met name als de resultaten tegenvallen. Ik heb helaas te vaak tegenvallende resultaten met de mantel der liefde bedekt zien worden. De prachtigste verklaringen worden bedacht om uit te leggen dat het resultaat eigenlijk veel positiever gezien moet worden.

Engaged, maar waarbij?

Het is interessant om te zien hoe in verschillende onderzoeken is vastgesteld  dat het engagement in vlak na het begin van de crisis in september 2008 eerst sterk daalde, om vervolgens plotseling weer sterk te stijgen in 2009.

Vreemd? Het was toch crisis? Even terug naar Maslow om te zien hoe dat zit. Voor de crisis zat ons engagement vooral op het hoge Maslow-niveau van zelfrealisatie. Door de crisis is de hoogte van dat engagement gekelderd om plaats te maken voor hoog engagement op een veel lager Maslow-niveau, namelijk dat van survival. “Bent u tevreden met uw werk?” ,”Jaaah, ik ben zeer tevreden (want ik hèb nog werk)” en hoppekee de MTO scores schieten omhoog. Betekent dat dat mensen ‘tevreden’ zijn? Nee, ze zijn blij dat ze nog een baan hebben. Dat is toch écht wat anders.

Bij engagement gaat het volgens mij niet zozeer om de hoogte ervan (‘onze organisatie heeft een engagement van 67 procent!’)  maar veel meer om de richting van het engagement.

Letterlijk vertaald betekent engagement; verloofd zijn. En net zoals met zwanger zijn ben je dat niet een beetje. Je bent verloofd, of je bent het niet.  Engagement gaat dus om verbondenheid binnen een bepaalde context en de richting waarin deze verbondenheid zich beweegt. Niet om de ‘hoogte’ ervan. Met andere woorden, tevredenheid is een symptoom en een gevolg van iets anders. We zouden geïnteresseerd moeten zijn in het meten van de oorzaak. Engagement zegt iets over de kwaliteit en zingeving van een sociale relatie binnen een specifieke context. Het meten van betrokkenheid zou zich dus eigenlijk moeten richten op het meten van de zingeving en ‘richting’ in correlatie met die sociale context.

Het is daarom des te schrijnender om te moeten constateren dat de meeste medewerker tevredenheid onderzoeken zijn ontstaan vanuit het perspectief van gedragingen van het individu. Ze zijn van oorsprong psychologisch, n=1.  Dit terwijl organisaties vooral sociale contextuele interactiesystemen zijn, waar je het gedrag of de beleving niet mag afmeten aan een optelsom van de individuen. Elf keer Johan Cruijff in het team geeft geen garantie op het winnen van de bekerfinale.

Nu zou je zeggen dat als individuele tevredenheid en engagement twee verschillende zaken zijn, je die ook op een verschillende manier moet meten. Helaas is dat bij veel engagement onderzoeken niet het geval. Veel vragenlijsten beroepen zich op onderzoek van professor Herzberg die elf factoren heeft benoemd waarvan er zes invloed zouden hebben op tevredenheid van individuen. Vijf factoren daarvan verhogen het individuele engagement.  Het vreemde is dat vijf van de zes van Herzberg’s engagement factoren betrekking heeft op de individuele beleving in plaats van dat deze gerelateerd zijn aan de sociale context.

Ook vele wetenschappelijke onderbouwingen van betrokkenheidsonderzoeken gaan voorbij aan het feit dat een organisatie vooral een sociale dynamiek is waarvan de (engagement-) richting kan variëren. MTO onderzoek is vaak ingekleed vanuit een waardenbeleving. Hierbij wordt gemeten of de medewerker een bepaalde herkenning heeft bij de (vaak top-down gedefinieerde) kernwaarden van het bedrijf. Daar rolt vervolgens een percentage uit. In het beste geval worden daar acties aan verbonden om het engagement omhoog te krijgen. Helaas gebeurt dit vaak in de vorm van interne communicatie-campagnes om de bekendheid met de kernwaarden te vergroten. Ingegeven door de illusie dat daardoor het gedrag zou veranderen en dus daarmee het engagement omhoog gaat.

Engagement gaat over context

Wat dus zou helpen is het meten van het engagement in functie van de context. Als dit wordt gekoppeld aan een dialoog over waarom de context zo ervaren wordt (beleving) en wat er te doen is om de (belevings-) richting om te buigen volgt er beweging. Actie dus.

Helaas worden teveel van deze instrumenten ontwikkeld vanuit een voornamelijk psychologisch denkkader (in plaats van sociologisch). Dat is jammer omdat daarmee voorbij wordt gegaan aan het  perspectief op het (grotere) effect dat de sociale dynamiek heeft op de context dan de optelsom van individuen. Immers, 11 keer Johan Cruijff in het veld betekent niet automatisch dat je de wedstrijd wint. Daarnaast ligt er bij de aanbieders van deze onderzoeksmethoden vaak nadruk op de onderzoeksfase en veel minder op het opstellen van een zinvolle actieplanning (lees: organisatie ontwikkeling). Dat is niet zo vreemd omdat de meeste onderzoeksbureau’s voortkomen uit (vaak) marketing onderzoek en niet uit het werkveld van organisatie ontwikkeling en het begeleiden daarvan. Dit, samen met het feit dat resultaten van de meeste MTO onderzoeken pas na gemiddeld 2-3 maanden de werkvloer ‘raken’, maakt dat veel managers niet erg blij worden van het ‘jachtseizoen’ op medewerkerstevredenheidscijfers. En geef ze eens ongelijk; als er toch bijna niets anders met de resultaten wordt gedaan dan het vergelijken van de cijfertjes, why bother?

De praktijk wijst uit dat er vaak sprake is van een jaarlijks ‘moetje’ dan dat er daadwerkelijk iets zinnigs met de uitkomsten wordt gedaan. Met zinnig bedoel ik hier ‘zinnig’ op meerdere aspecten die een dergelijke meting zou kunnen bijdragen;

  • Zinniger timeframe  (‘elapsed time’) die ligt tussen het meetmoment en het rapporteren van de resultaten. In ieder geval veel korter dan de gebruikelijke 2- 3 maanden
  • Zinnige resultaten; in de zin dat de rapportage en duiding relateert aan de zakelijke context van resultaat en actie, in plaats van een vaak enigszins ‘vage’ tussentaal op het gebied van gedrag en/of cultuur
  • Zinnige actieplanning; dat een meting wordt gevolgd door een minstens even diepgaand en doordachte actieplanning fase, in plaats van ff een workshop waarin de percentage scores per vraag worden toegelicht

Voor diegenen die iets anders durven te proberen op het gebied van het meten van bedrijfsdynamiek; één van de best-kept-secrets op dit gebied is het Denison model van Daniel Denison, professor Organisational Change bij het IMD te Lausanne. Dit model meet de grootte en richting van het bestaande engagement binnen de bedrijfseconomische context en legt een correlatie naar de ‘harde’ kant. Het model is vernieuwend in die zin omdat het ‘hard en zacht’ verbindt en correleert naar zakelijk resultaat. In de huidige markt waarin de verbinding tussen het hart en het hoofd steeds prominenter als onmisbaar wordt geadverteerd lijkt dit geen overbodige luxe. Echter als je naar het bestaande aanbod kijkt is de markt nog steeds verblind door de ‘oude’ manier van kijken naar medewerkerstevredenheid.

Resteert de vraag: hoe verloofd is jouw bedrijf met het meten van medewerker tevredenheid?

Voor wie geïnteresseerd is kijk hier naar het model

 

 

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

44 − = 37

Laatste reacties

  • Miriam“Goed en herkenbaar verhaal Guido, Jammer dat moeilijke situaties aansporen tot regelontduiking i.p.v. creativiteit... Maar 'ns beginnen met perverse prikkels uit regelgeving te halen! Dank...” op Je krijgt waar je op stuurt
  • Apotheek“Borderliners vinden het over het algemeen erg lastig om met hun emoties om te gaan. De emoties bij mensen met borderline lijken harder en heftiger...” op 'We leven in een borderline-maatschappij'
  • Jan Timmer“Oud zijldijkster Herinner me het als de dag van gisteren Zijn er nog.fotos van? Gr Jan” op Nieuwscentrum
  • adriaanes“top :)” op De menner en zijn twee paarden

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management