Volgens Wikipedia is een pionier, iemand die als een van de eerste een bepaald gebied betreedt, zodat hij (of zij) daar zijn weg moet vinden, zonder gebruik te kunnen maken van de ervaring van anderen. Kenmerkend voor het werk van een pionier (het zogenaamde pionieren) zijn de ontberingen die men ondergaat en de grote inspanning die men zich moet getroosten omdat allerlei voorzieningen nog ontbreken. Het werk van een pionier gaat vaak gepaard met vele mislukkingen en tegenslagen, omdat de pionier nog niet kan beschikken over methodes die zich in de praktijk bewezen hebben. Het werk van een pionier is wel erg belangrijk, omdat anderen er op kunnen voortbouwen.

Oude concepten werken niet meer
Oude managementconcepten werken niet (meer) en automatisering maakt ons (nog) niet echt productiever. We staan aan de vooravond van een paradigmaverschuiving in de manier waarop we ons werk, onze economie en onze welvaart organiseren. We staan aan de vooravond van een volgende fase van instrumenten waarmee we ons werk organiseren: van boerderijgemeenschappen, naar ambachten, naar bedrijven en nu naar communities en gedeelde informatienetwerken. Als je het oude huis niet meer kunt repareren moet je een nieuw huis bouwen. De vraag is welk rol speel jij in deze transitie? Ben je architect, aannemer, bouwer, makelaar of gebruiker van een nieuw huis?
Wat is jouw rol bij deze transitie, wat is jouw rol in ‘opnieuw organiseren’? Ben jij degene die vernieuwt, ben je degene die de vernieuwing van afstand volgt, of ben jij degene die zich over tien jaar afvraagt waarom hij/zij geen vaste baan en geen werk meer heeft? Ben je ‘verbaasd achterblijver’, volger, manager, leider of pionier?

Belangrijke rol voor HR & change
In ieder geval ligt er een belangrijke taak voor het HR & veranderdomein. Het zal bepaald niet eenvoudig zijn om binnen de bestaande, klassiek georganiseerde bedrijven en instellingen veranderingen aan te brengen op het gebied van mens & organisatie. Het feit dat er relatief weinig HR directeuren in de raad van bestuur zitten of doorstromen naar de CEO, is veelzeggend. Veel bedrijven hebben hun mond vol van het menselijk kapitaal, hoe dit kapitaal hun belangrijkste waarde is, maar ze opereren er niet naar. Ze zien mensen vooral als middelen. Een taak of een functie is een middel. Een mens is een mens. Een mens wordt naakt geboren (existentie) en krijgt daarna een bedoeling (essentie). Bij een middel is het net andersom. Een middel krijgt eerst een bedoeling en wordt daarna pas ‘geboren’. Dit is een essentieel en fundamenteel verschil wat bij organisatieontwerpers nogal eens wordt vergeten en door veranderadviseurs en managers niet wordt gerepareerd. Het wordt tijd dat we werkorganisaties weer opnieuw opbouwen vanuit de kleinste bouwstenen: mens en middel.

Meestal heeft de CEO een commerciële, financiële, juridische of operationele achtergrond. Dat betekent dat het verkopen, financieren, maken en beschermen van producten, belangrijker is dan de bijdrage van mensen daarin. Sinds de arbeidsanalyse van Taylor en de lopende band van Henry Ford, hebben we de mens, als wispelturige productiefactor, zoveel mogelijk proberen uit te sluiten (en zijn ze ook resources, of hulpbronnen of middelen gaan noemen, zie ook de term Human Resources Management). Het feit dat er relatief weinig mensen met een HR achtergrond in de top van grote bedrijven zit, betekent dat binnen klassiek georganiseerde bedrijven bijvoorbeeld commercie, juridische zaken en financiering vaak belangrijker zijn, dan mensen. Voor mechanische organisaties (bijvoorbeeld een verffabriek van Akzo Nobel)is dat geen probleem, omdat we daar de mens uit kunnen en willen sluiten, van het productieproces. We willen niet dat mensen in smerige en gevaarlijke fabrieken moeten werken. We willen niet dat mensen onnodig werk doen waarvoor ook machines ingezet kunnen worden.

Voor organische organisaties (zoals kennis- of zorginstellingen) ligt dat anders. Daar is de mens en de organisatie van mensenwerk wel belangrijk. Menselijk kapitaal is de belangrijkste factor geworden in onze zorg-, service- en kennisgerichte economie. Mensen zijn de belangrijkste factoren bij het verlenen van zorg: onderwijs, overheid, veiligheid en gezondheidszorg. Het werven, selecteren, ontwikkelen en inzetten van menselijk kapitaal zijn belangrijke processen geworden bij de organisatie van ons werk en onze welvaart. Dat zou moeten betekenen dat er ook meer mensen met een HR achtergrond in de leiding van kennisintensieve bedrijven zouden moeten zitten.

Belangrijke taak overheid
Innoveren is primair het slim inzetten van mensen. Slimme professionals die op de juiste plek zitten, met de juiste competenties, innoveren het beste. Mensen slimmer inzetten zou een primaire focus moeten zijn en de rest, bijvoorbeeld: overheid, subsidies, financiering en patenten is secundair. Nu zijn de rollen vaak omgedraaid. De overheid wil innovaties een stimulans geven, maar er wordt vooral veel gepraat en weinig gedaan. De overheid kan beter bestaande onafhankelijke infrastructuren en gedeelde informatienetwerken steunen en helpen verder te ontwikkelen. De overheid kan zelf beginnen slim samen te werken in communities in plaats van eigen inkoopsystemen op te zetten. Maar de overheid wordt helaas vooral gedreven door onzin verkopende ICT bedrijven, traditionele organisatieadviseurs, een goed gefinancierde bedrijvenlobby en werkgeversverenigingen.

Wat zorgt voor welvaart: verbeteren productiviteit
We zullen ons de komende decennia vooral moeten richten op het verbeteren van de productiviteit van de informatiewerker. Bijna alle beroepen en functies hebben te maken met het verwerken van informatie (informatie delen, opslaan, zoeken, communiceren, overleg, vergaderen, transacties uitvoeren, enzovoort). We zijn meer dan de helft van onze tijd bezig met het verwerken van informatie. Omdat informatie de belangrijkste productiefactor is geworden, moeten we ons vooral richten op het verbeteren van de productiviteit van de informatiewerker. Hierdoor komt er meer tijd vrij voor zorgtaken: zorg voor je kinderen, voor je ouders, voor zieken, maar ook zorg voor voedsel, energie en milieu. We zien ontwikkelingen zoals stadslandbouw, stadsmijnbouw, maar ook zelf energie produceren via bijvoorbeeld zonnecollectoren. De komende jaren zullen we niet economisch moeten groeien, zoals bedrijven en overheden ons voorhouden, maar zullen we vooral als mens veerkrachtig en weer meer zelfredzaam moeten worden. Dat is de enige structurele weg. Al het andere is onze kinderen opzadelen met de problemen die wij veroorzaken.

Maar om veerkrachtig en zelfredzaam te worden zullen we wel eerst meer ruimte moeten creëren in onze drukke agenda. Samen met vergrijzing zorgt dit ervoor dat de informatiewerker waarschijnlijk ook vijftig keer productiever gaat worden, net als de landbouwer en fabrieksarbeider. Maar dit lukt niet met het huidige organisatie-instrument: bedrijf. Dat hebben de afgelopen veertig jaar bewezen. We zullen het verwerken van informatie vooral moeten overlaten aan een internet lopende band van gegevensverwerkers. Bedrijfsoftware maakt ons daarbij niet productiever, maar communitysoftware die aangesloten is op een gedeeld informatienetwerk en een algemene datanutsvoorziening wel. Voor deze transitie hebben we organisatiekundigen nodig en geen politici, economen en managers.

Conclusie
We zijn toe aan de volgende stap in de organisatie van ons werk. Niet langer binnen de belemmerende muren van bedrijven, maar binnen gedeelde informatienetwerken. De eenheid van denken bij de organisatie van ons werk zal zich de komende jaren gaan verplaatsen van bedrijf naar community en gedeeld informatienetwerk. De vraag is welke rol ga jij daarin spelen?