Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Bricks, Bytes & Behavior: Paradigm Lost?

09 / 10 / 2012

Invoering van Het Nieuwe Werken is geen kwestie van een checklist afwerken

De invoering van Het Nieuwe Werken laat zich vaak indelen langs drie assen: Bricks, Bytes & Behavior. In dit artikel wil ik laten zien dat de MC, de Master of Ceremony, degene die – of beter gezegd: datgene wat – alles op rolletjes laat lopen, vaak over het hoofd wordt gezien. De MC staat in dit artikel voor de nieuwe Mindset en de nieuwe Context. Een pleidooi om juist deze Mindset en Context – en niet ICT of Huisvesting – centraal te stellen bij het invoeren van Het Nieuwe Werken.

De ondertitel van het boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’ (Baane et al, 2010) luidt: Over Bricks, Bytes & Behavior. Een prachtig allitererende driedeling die wel juist is, maar toch niet klopt. Althans, als organisaties deze begrippen met karrenvrachten vol betekenissen uit de oude wereld laden.

Oude wereld visie: Het Nieuwe Werken is puur een besparing (voornamelijk bricks)
Klopt: Sommige organisaties, zoals KPN, grijpen een verhuizing aan om Het Nieuwe Werken te introduceren. In deze organisaties verplaatsen mensen muren en raken ruimtes anders ingericht. De berekening toont aan: er zijn minder meters per medewerker nodig, want thuiswerken en flexplekken zorgen voor krimp. Deze organisaties besparen op huisvestingskosten en op reis- en verblijfkosten.
Niet juist:
Maar door Het Nieuwe Werken als besparing te zien, is de kans groot dat je de ware transitie er niet mee van de grond krijgt. Als de projectleiding rondom de invoering van HNW bij de Facilitaire Dienst of bij Huisvesting komt te liggen, dan verplaats je wel stenen, maar verhuis je nog geen zielen. Wie HNW uitbesteedt aan facilitair management krijgt “a house but not a home”. De war on talent win je er niet mee en de eigen mensen kunnen in de contramine gaan. Omdat de facilitaire kant bij HNW een gevolg is van de nieuwe manier van werken en geen doel op zich.

Oude wereld visie: Adverteren met Het Nieuwe Werken
Klopt: Om mensen te binden en te boeien is het slim om te melden dat je aan Het Nieuwe Werken doet. Dat is sexy. Dat is hip. Dat is modern. Want het zou toch mooi zijn om iets van de glorie van die andere succesvolle bedrijven als Google of Apple over het eigen bedrijf uit te kunnen storten via een grootse PR- en marketingcampagne. De advertenties die deze bedrijven maken zijn die van mannen in pakken in hangmatten met laptop op schoot.
Niet juist:
Er klopt al iets niet als er advertenties gemaakt moeten worden om Het Nieuwe Werken uit te dragen. Voegt Het Nieuwe Werken werkelijk iets toe voor de mensen in de organisatie (of voor de klanten, vooruit), dan gaan de verhalen als vanzelf door de wereld. Maar organisaties die niet congruent zijn met wat ze uitstralen, vallen binnen de kortste keren door de mand. Wie beweert Het Nieuwe Werken te propageren, maar YouTube en social media afsluit voor haar medewerkers is niet langer geloofwaardig. Wie de etalage vol heeft staan, moet ook de winkel verbouwen. Etalagewerking is anders niet langer houdbaar dan tot de voordeur.

Oude wereld visie: Het Nieuwe werken begint bij het aanpakken van de Bytes
Klopt:
In sommige organisaties is Het Nieuwe Werken uitbesteed aan ICT. ICT maakt er natuurlijk een afgeregeld project van. ICT regelt het routeren van VPN-verbindingen, legt keurig wireless systemen aan en richt een slimme beveiliging in.
Niet juist:
Het slagen van Het Nieuwe Werken staat of valt niet met de mogelijkheid om vanuit thuis een conference call te kunnen houden. Het draait niet om de Blackberry devices die allemaal realtime met de server synchroniseren. Ook voor de Bytes geldt dat ze ondersteunend moeten zijn aan Het Nieuwe Werken, niet leidend. ICT is onderaannemer en geen hoofdaannemer.

Oude wereld visie: dan moeten we wel beginnen met Behavior!
Klopt: Het gedrag is het meest wezenlijke dat moet veranderen. Het Nieuwe Werken is mensenwerk. Thuiswerken, teleconferencing, tijd- en locatieonafhankelijk werken: het gaat allemaal om nieuw gedrag. Ik las in een uitgave van de Rabobank over hun invoering van HNW: “Wen hier vast aan!” en dan kwam er een lijst met items als: “Ik zorg ervoor dat ik altijd bereikbaar ben”…
Niet juist
: Wie zegt: “Wen hier vast aan!” belijdt een credo dat alle creativiteit doodt. Door onder andere totale bereikbaarheid af te dwingen bij medewerkers is iemand niet bezig Het Nieuwe Werken te introduceren. Die is bezig om mensen te drillen. Het Nieuwe Werken dat ik voor ogen heb is dat mensen juist keuzevrijheid hebben en dat mensen worden aangezet om aan die vrijheid zelf een keuzeverantwoordelijkheid te verbinden. Het gaat dus wel om gedrag, maar om nog veel meer.

Introductie van de MC: de Master of Ceremony
Gedrag is slechts het topje van de ijsberg. Wie enkel op gedrag stuurt, kan zijn mensen beter naar een hondentraining sturen. Daar zijn ze namelijk bezig met africhten, met straffen en belonen. Een ander item op de lijst van de Rabobank: “Wen er maar aan, dat je niet meer ingelogd mag blijven tijdens een lange vergadering.” Onder dit item gaat een houding schuil die overgebracht moet worden. Die nieuwe houding bestaat er in ieder geval uit dat mensen zaken onderling gaan regelen in plaats van dat er overal nieuwe regels voor gaan komen. Van regels naar regelen dus. De nieuwe overtuigingen dienen tussen mensen tot stand te komen. Is het waarom wel duidelijk? Is er begrip voor de bedoeling? De juiste vragen stellen is daarbij duurzamer dan iemand proberen je eigen overtuigingen op te leggen of al het gedrag in regels te vatten. De nieuwe Mindset en een nieuwe Context zijn de Masters of Ceremony in een transitie naar Het Nieuwe Werken. Mogelijk geldt hier zelfs de relativiteitstheorie van Einstein: E=MC2. Energie = Mindset x Context2.

Het Nieuwe Werken geeft bedrijven en instellingen de mogelijkheid over te schakelen van ‘organisaties’ naar ‘het vermogen om te organiseren’. Aanpassingen blijken steeds mogelijk. De veranderaar zet de vaststaande organisatie van vroeger op losse schroeven en zet deze rigide organisatie af tegen andere vermogens van organiseren. Op die vermogens wil je uitwisseling binnen organisaties. Want wie Het Nieuwe Werken werkelijk dragen in een organisatie, dat zijn de mensen zelf. De visionairen faciliteren slechts. Zij leven nieuwe, belangrijke waarden voor en stellen de wezenlijke vragen. Zij bevragen medewerkers wat zij belangrijk en prettig vinden. Zij zorgen er voor dat de consequenties van keuzes voor kernwaarden voelbaar worden voor een ieder in de organisatie. Bij de invoering van HNW dienen meer vragen gesteld dan antwoorden gegeven. Dan werk je aan een gemeenschappelijke nieuwe Mindset en aan het ontginnen van een nieuwe Context.

Nieuwe routines zullen pas dan inslijten, als mensen voordelen zien en voelen van die nieuwe manier van werken, als Het Nieuwe Werken meer energie geeft dan dat het kost enals het vrijheid in verbondenheid toont. Het gaat dus wel om nieuw gedrag. Maar dit nieuwe gedrag ontwikkelt zich pas duurzaam, als mensen zelf geloven in wat ze doen en daar zelf achter kunnen staan. De nieuwe context dient er een te zijn waarin de waarden helder zijn en de afspraken minimaal. Maar de afspraken die er gelden, zijn glashard engelden voor iedereen. Niet omdat ze zijn opgelegd, maar omdat iedereen ze zelf zo voelt.

De mindset is dus niet de mindset van een persoon, van een directeur, maar van het gehele bedrijf. Alle medewerkers dienen aan een gezamenlijke visie te durven werken. Zo is een van de eerste vragen: Wie stellen we eigenlijk centraal in deze organisatie? De medewerkers? De taak? De output? De targets? De klant?

De bedrijven bij wie Het Nieuwe Werken werkelijk past en aanslaat, zoals Finext en Buurtzorg Nederland, maar ook een aantal schoolsystemen, zoals Sudbury of Dalton, begonnen eerst met een droom, waar medewerkers zich mee konden en wilden verbinden. Deze droom veronderstelt een nieuwe mindset, maar hoe introduceer je nu kernwaarden die de nieuwe mindset vormen?

Finext ging werken met onderstaande cyclus van kernwaarden, die ik de cyclus van situationeel organiseren ben gaan noemen.

Figuur 1: cyclus van situationeel organiseren

Een schema dat overigens achteraf pas op het bedrijf is geplakt. Wat Finext van meet af aan wilde was een organisatie bouwen waar vertrouwen een belangrijke kernwaarde was. Grootste gevaar van een kernwaarde is dat het een holle frase wordt. De kernwaarde dient te leven. Zichtbaar te zijn in alles waar een organisatie voor staat en in alles wat een medewerker doet. ‘Hoe ziet vertrouwen er uit in onze organisatie? Dat begint met medewerkers een sleutel te geven. Thuis kunnen ze ook de deur afsluiten. Dan kunnen ze dat hier ook,’ aldus Wim Heuvelman van Finext. ‘Door vertrouwen centraal te stellen, kom je al snel uit op transparantie, want als we elkaar vertrouwen, moeten we ook bij elkaar naar binnen mogen kijken.’ Zo kan het vertrouwen zich vertalen in een radicale openheid van cijfers. Realtime. Het feit dat belangrijke zaken voor iedereen zichtbaar zijn, maakt dat mensen zich immers niet langer aan hun verantwoordelijkheid kunnen onttrekken. “Wir haben es allen gewusst”.

Om die verantwoordelijkheid handen en voeten te geven is het handig en verstandig als binnen een team alle eindverantwoordelijke rollen aanwezig zijn die nodig zijn om te kunnen voortbestaan. Van Finance tot HR, van commercie tot compliance.

Als transparantie en verantwoordelijkheid geregeld zijn, kan management er meer en meer op gaan vertrouwen dat werknemers zelf prima al hun besluiten kunnen nemen; over geld, over vakantiedagen, over roosters en over werktijden. Erger nog, management als functie raakt overbodig. Management wordt een rol die binnen elk team tijdelijk wordt opgepakt. Door steeds weer anderen. Een kwestie van situationeel organiseren. Zo wordt een nieuwe context geschapen. Tijdens de transitiefase dient deze nieuwe context verdedigd te worden. Bij iedereen valt op een ander moment het kwartje ten aanzien van de consequenties die er voor hem of haar kleven aan deze nieuwe manier van werken. De transparantie zelf leidt weer tot het begin van een learning loop: transparantie zorgt immers voor feed (letterlijk: voedsel) die de organisatie laat groeien, die iedereen medeverantwoordelijk maakt en die het vertrouwen vervolgens versterkt.

Door eerst een duidelijke visie te hebben volgens welke kernwaarden je wilt werken, wordt het daarna ook veel gemakkelijker te beantwoorden welk gedrag (behavior), welke bricks en welke bytes nodig zijn om deze nieuwe uitgangspunten (Mindset en Context!) te ondersteunen. Eerst richten, dan pas inrichten en verrichten. Want ja; de bytes zijn belangrijk. Een intranet met Yammer-functie geeft de mogelijkheid om op een slimme en dynamische manier aan kennisdeling te doen, maar altijd ondersteunend en nooit leidend. Ook de bricks zijn belangrijk, de inrichting cruciaal. Dan gaat het niet om het willekeurig verven van muren in kekke kleuren of het inrichten van creativiteitsruimtes. Ruimtes zijn niet creatief. Mensen zijn creatief, of kunnen het zijn.

Wat Finext aan bricks heeft gedaan? Zij hebben expres slechts 1 koffieautomaat in het hele gebouw neergezet. Zo hebben zij een nieuwe context gecreëerd, die maakt dat iedereen elkaar voor zeker gaat tegenkomen en die het menselijke contact tussen de werknemers garandeert. Simpel en doeltreffend.

Wrap up
Het Nieuwe Werken begint niet met het verplaatsen van muren en het neerleggen van zitzakken. Ook ICT-oplossingen zijn een gevolg en niet een startpunt van Het Nieuwe Werken. Bricks en Bytes dienen ondersteunend te zijn. Behavior is het belangrijkste, maar valt uiteen in het creëren van een nieuwe Mindset en een nieuwe Context. Het veranderen van het paradigma is een organisatiebreed proces.

Als we eigen verantwoordelijkheid werkelijk belangrijk vinden, dan kunnen we iemand niet langer vastpinnen op strakke werktijden, laat staan gaan sturen op aanwezigheidsverplichting. Maar tegelijkertijd zijn die medewerkers die volgens bovenstaande kernwaarden van Het Nieuwe Werken aan de slag gaan waarschijnlijk gemiddeld eerder en langer aan het werk dan in de oude werkcontext. Het ziekteverzuim in deze organisaties loopt terug en deze organisaties behalen een besparing omdat er minder ongewenst verloop is. Maar die besparingen behalen zij niet vanuit de begingedachte om te besparen, maar omdat ze een droom en een visie, een nieuwe mindset en een nieuwe context in de wereld durfden te zetten. Dat is de kern van Het Nieuwe Werken.

Wen er maar vast aan.

Guido van de Wiel

Bronnen:

  • Baane, R., Houtkamp, P., Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Over Bricks, Bytes & Behavior. Van Gorcum, Assen.
  • Milton, J. (1667). Paradise Lost.
  • Milton, J. (1671). Paradise Regained.
  • Rabobank (2008). Het Nieuwe Werken: Ontdek je werkplek. Een utigave van Rabobank Utrecht e.o.
  • Bookevent ‘Nieuw Organiseren’,  17 februari jl. in S2M te Utrecht. M.m.v. Paul Bessems (Weconomics), Patrick Houtkamp (Bright & Company), Ben Kuiken (auteur ‘De laatste manager’), Wim Heuvelman (Finext).

1 reactie

  1. Pingback: Waarom vitale medewerkers waardevol zijn voor je organisatie

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

8 + 1 =

Laatste reacties

  • eveliine lerno“Hallo met interesse las ik je artikel ikzelf ben hartcoherentie coach en acupuncturist. Ik herken heel goed wat je bedoelt. Fijn dat je deze inzichten...” op Duurzame samenwerking: een gezonde gedachte
  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management