Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Chaos en ordner: sturing via principes

artikel

ordners

09 / 11 / 2015

In mijn herinnering waren de handleidingen van alle apparaten bij ons vroeger thuis dun en overzichtelijk. In ons ouderlijk huis bewaarden mijn ouders de handleidingen van alle apparaten die ze hadden met gemak in één multomap. Vaak was de aankoopbon eraan vastgeniet en zo was het een map waarmee niet alleen de werking van alle apparaten maar ook de garantietermijn en eventuele servicebeurten in één oogopslag konden worden afgelezen. Dat ging prima. De handleidingen waren stuk voor stuk dun, of het nu de CV-ketel, stofzuiger, het koffiezetapparaat of het tosti-ijzer betrof.

Dat veranderde met de komst van ingewikkeldere apparaten. Van computers konden niet alle toepassingen meer in een korte handleiding beschreven worden en de Commodore 64 was het eerste apparaat waarvan de handleiding ook niet in de ordner paste. Het boekwerk paste al niet in de dunne richel van de perforator. Ik vermoed dat dat ook de tijd was dat én alles voortaan in het Engels moest én er voor het eerst een Quick Start Guide of een Getting Started Guide geleverd werd naast het dikke boekwerk dat handleiding heette.

In organisaties hebben we ook handboeken. Die beschrijven vaak werkprocessen. Die werkprocessen zijn vaak nog veel complexer dan de werking van een eenvoudige computer en kent al snel een verveelvoudiging van uitzonderingen op de toch al complexe gang van zaken. Nieuwe medewerkers willen graag Quick Start Guides en dan heten het inwerkprogramma’s of onboarding programma’s naar analogie van de luchtvaart. Managers komen ook al snel met Quick Start Guides voor deze mensen en die heten dan KPI’s. De garantieperiode duurt over het algemeen 12 maanden en heet jaarcontract. De periodieke servicebeurt van medewerkers keert terug in functionerings- en beoordelingsgesprekken en kent het bijvoeglijke naamwoord waar deze zin mee begon als zelfstandig naamwoord; daarvan krijg je er dan per ronde één van bij, als je er geen potje van gemaakt hebt. Alhoewel, in sommige bedrijven en instellingen maakt dat laatste punt trouwens ook niet uit, om te bepalen of je al dan niet structureel een bonus of salarisstijging toegewezen krijgt…

Handboeken met regels, terwijl de core business steeds vaker om mensen gaat die andere mensen helpen: wie de regels hierop in de huidige dienstenmaatschappij probeert te beschrijven, komt al snel bij een lange lijst uitzonderingen uit en eindigt met kramp in zijn hand.

Dat kan simpeler, heeft onder meer Hans Becker een aantal jaren geleden gedacht bij Humanitas.  Ten eerste heeft hij de core business van zijn zorginstellingen radicaal gewijzigd van cure en care naar geluk. Want, zo stelde hij, wat valt er nu te cureren bij de oudjes in onze tehuizen? En is er sprake van care als iedereen om acht uur ’s ochtends maar gewassen is?

Nadat hij geluk geïntroduceerd heeft als bedoeling van Humanitas, heeft hij er een aantal principes bij gevonden die hij stelselmatig is gaan invoeren. Expres in oneliners gevat, omdat ze op die manier blijven hangen. Zo golden ineens de principes zorg met de handen op de rug als vertaling van de eigen regie bij de patiënt. Use it or lose it kwam daar als ander ondersteunend principe naar voren om de zelfredzaamheid te bevorderen. Kan iemand zelf koffie zetten? Dan dient die persoon de koffie zelf te zetten. Geluk is voor een groot deel gebaseerd op eigenwaarde en wat iemand zelf nog kan. Nog een ander principe was het invoeren van de ja-cultuur en de gerichtheid op het ontwikkelen van een extended family. Dat laatste principe zorgde ervoor dat de witte jassen uit moesten. De ambiance van een ziekenhuis in een structurele woonomgeving helpt niet om geluk te bevorderen. Hij nodigde daarentegen markante sprekers, dansers en meer vertier uit. Alles om de mensen iets te geven om over te praten. Wie met elkaar bezig is, drukt niet op de knop om een verpleegster erbij te halen omdat men pijn aan de knie heeft. De kniepijn is niet te veranderen, maar de omgeving wel. Kniepijn voelt toch anders in eenzaamheid, dan in gesprek met familie en bekenden…

Spotify werkt ook met een hele set van dit soort principes in haar organisatie. Bij Spotify zijn (naast muziek) deze slogans met regelmaat te horen:

  • Rules are a good start, but then break them when needed.
  • Agile matter more than scrum (agile > scrum)
  • Be autonomous, but don’t suboptimize
  • Community matters more than Structure (community > Structure)

Ten aanzien van falen en leren werkt Spotify met nog een aantal stellingen. We fail fast, so we learn fast, so we improve fast. Spotify is daarmee gericht op failure recovery in plaats van gericht op failure avoidance. Na een fout wordt niet gevraagd: wiens fout is dit? maar worden de vragen gesteld:  wat hebben we geleerd? Wat zullen we veranderen? Falen zonder leren is alleen falen. Een incident ticket is niet afgerond als het incident zelf is opgelost, maar pas als de bovenstaande vragen zijn beantwoord. Want er geldt: fix the process, not just the product.

Sturing via principes heeft de toekomst. Het zijn geen voorschrijvende regels met wetten en uitzonderingen, maar algemeen geldende principes die nageleefd kunnen worden en die in deze bedrijven steeds weer verhaald en herhaald worden. Daarmee blijft de sturing eenvoudig. Sturing via principes is een instrument waarmee de professional in elk uniek hier-en-nu wat extra houvast heeft. Elke medewerker op elk niveau in de organisatie kan de werkende principes zelfstandig en wakker toepassen op elke unieke situatie. De principes zijn een hulpstructuur om de bedoeling van de organisatie tastbaar en concreet te maken. Juist de oneliners vormen dan een goed instrument omdat iedereen in de organisaties deze mantra’s goed kan onthouden. Daarmee is de kans vergroot dat ze eenvoudig viraal gaan in de organisatie. Als een lopend vuurtje.

Hoeveel principes zijn ideaal om te introduceren? Ik geef hiervoor geen regel; niet eens een vuistregel. Vanaf vandaag geldt ten aanzien van het aantal te introduceren principes: zo weinig als mogelijk, zo veel als nodig.

En op deze manier wordt de wereld weer – net als vroeger – overzichtelijk en past alles wat we gezamenlijk op papier terug willen kunnen vinden weer in een dunne multomap.

Guido van de Wiel (www.wheelproductions.nl) is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en HRcommunity. Executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TiasNimbas. Eind 2014 stond hij met twee boeken in de top 10 van www.managementboek.nl. Hij is recentelijk verkozen tot ‘Trendwatcher of The Year 15-16’. 

Deze column verscheen eerder in het e-zine van het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties.

Ook interessant: http://eventverdraaideorganisaties.nl/

4 reacties

  1. 11 / 11 / 2015
    Jamie Harahap

    Verhelderende column Guido. Bedankt! Vooral het idee dat oneliners, mits gekoppeld aan principes, aanjager kunnen zijn voor betekenisvol werken.

  2. 16 / 11 / 2015

    Mooie verwoording van dit aloude inzicht, dat in veel monotheistische religies verworden is tot leefregels…en command & control in onze taylor-organisaties

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

Laatste reacties

  • Peter“Mooi initiatief! In de Emtée kun je trouwens elke dag soep kopen van verspilde groenten, gemaakt door de verspillingsfabriek! Check http://deverspillingsfabriek.nl/producten” op Soep eten tegen voedselverspilling
  • Peter Samwel“Zondag in De Ontmoeting aan de Emmalaan 1 in Bennekom om 10.30u: het verhaal van Lia Hol middenin de Paasviering, met als thema: 'Herinneren' Dank...” op Pasen, de dag waarop een vlinder...
  • Peter Bolhuis“@ Jitske: prima streven, waarbij de door Willem geschetste culturen blijvend kunnen veranderen. Verandering treedt altijd binnen vanaf de randen van een cultuur, daar waar...” op Inclusie: wat is dat?
  • Willem van Es“Jitske, ik mis assimilatie (denk aan de politiecultuur of de artsencultuur. Aanpassen of oprotten).” op Inclusie: wat is dat?

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management