Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Ervaringsmanagement 3: Ervaringslessen

artikel

02 / 07 / 2015

(door: Joost van de Griendt) Wat kunnen we leren van mensen die met hun ervaring doorvliegen?

In de eerste blog legde ik uit wat ervaringsmanagement is. In de vorige blog ben ik ingegaan op het belang en de waarde van persoonlijke ervaring.

Hoe kan ik die waarde bepalen, vergroten en als het ware verzilveren. Het gekozen uitgangspunt hierbij was de casus van Fokker. Toen op 15 maart 1996 de vliegtuigfabriek Fokker failliet ging, betrad bij benadering 100.000 jaar ervaring de arbeidsmarkt. Dat is een leerzame casus omdat al deze mensen gedwongen werden om na te denken over hun ervaring. Het gaat daarbij om zaken als ervaring benoemen, duiden, inbrengen, benutten, hergebruiken en kapitaliseren. Leerzame lessen voor eenieder die zijn of haar ervaring tot optimale waarde wil brengen.

 

Maar er is meer te leren van de ervaring van deze groep mensen, die allemaal op hetzelfde moment met een vergelijkbare achtergrond en ervaring op de markt kwamen. De werkomgeving, waarin zij gevormd waren, was intellectueel een enorm uitdagende en complexe omgeving, die een sterk beroep deed op samenwerken, collectieve ambitie, doorzettingsvermogen en keihard knokken met elkaar. De Fokkerervaring mobiliseert energie, creativiteit en oplossend vermogen.

 

Veel mensen uit de Fokkerorganisatie hebben elders hoge posities verworven. Lag dat aan de mensen of lag het aan Fokker? Dat is lastig te beantwoorden. Omdat je niet kunt zeggen wat er met al die mensen was gebeurt als Fokker niet was omgevallen. Er zijn geen andere voorbeelden van zo’n grote populatie hoogopgeleiden die tegelijkertijd op de arbeidsmarkt kwamen en wel moesten doorvliegen naar andere bestemmingen. Wel is helder dat deze 5.000 mensen in meer dan achttien jaar hun ervaring tot verdere waarde hebben gebracht op allerlei plekken. Er zijn nu eenmaal heel veel Fokker mensen elders terecht gekomen.

Darwinistisch
Bestaat er een gemeenschappelijke Fokkerervaring en misschien wel een Fokker-gen? Daar lijkt het wel op. Met 10.000 mensen aan twee of drie producten werken, die voor veel geld aan een beperkt en overzichtelijk aantal klanten over de hele wereld verkocht worden, schept een band en vormt een cultuur. Een eigen cultuur, gekenmerkt door trots en passie. Een glashelder gezamenlijk doel en een gemeenschappelijk belang. Dat genereert kracht. Vliegtuigen kun je niet in je eentje maken of verkopen, dus samenwerking, elkaars rol respecteren en teamwork waren een must. Er was altijd dynamiek, altijd iets aan de hand, er moest altijd worden geknokt. Fokker kenmerkte zich door lef, vechtlust en doorzettingsvermogen. Spitsvondig zijn. Fokker was een pragmatisch bedrijf, waar horizontale communicatie de standaard was. Laagdrempelig en direct. Een no-nonsense organisatie.

De Fokker managers hechten veel waarde aan deze bijzondere ervaring. Zij brengen deze actief en bewust in, in hun nieuwe werkomgeving. Met duidelijk positieve invloed op de bedrijven waar ze nu werken en op de bedrijfsresultaten. Op bijna Darwinistische wijze streven zij er naar om het positieve van het Fokker-gen door te geven. Om het vooral niet verloren te laten gaan. En om het te evolueren, want ook de negatieve ervaringen hebben grote indrukken achtergelaten. Immers, uiteindelijk ging Fokker toch failliet.

Wat valt er te leren van opgetekende ervaringen van topmanagers, directeuren en bestuurders die allen uit hetzelfde bedrijf afkomstig waren? Wat hebben zij steeds meegenomen op hun verdere reis? Wat is hergebruikt, verbeterd, tot verdere waarde gebracht? En wat lieten ze juist achter? Wat was onnodig of onwenselijk om me te nemen op reis?

Ervaringslessen

 

  1. Draag uit waar het bedrijf voor staat en waar het heen wil. Trots en verbondenheid geven kracht. Breng een ziel in het bedrijf. Een door iedereen gedragen en gedeelde cultuur voedt de collectieve ambitie en leidt tot energie, synergie en daadkracht. Het heeft positieve invloed op de motivatie en trekt de juiste mensen aan. Maar zorg dat de trots en passie niet leiden tot betweterigheid en geslotenheid. Geef nieuwe, jonge mensen een eerlijke kans en sta open voor nieuwe inzichten.
  2. Samenwerking is een van de belangrijkste pijlers voor succes. Maar dan wel echt samenwerken. Dat gaat verder dan samen werken. Samenwerking versterkt en versnelt de groei en verspreiding van kennis en ervaring. Het gaat veel sneller dan alles opschrijven en vastleggen.

De samenwerking mag echter geen doel op zich zijn. Het gaat om het resultaat van de samenwerking. Zorg hierbij voor voldoende controle en vangnetten.

  1. Streef naar een geïntegreerde aanpak. Integrale projecten en multidisciplinaire teams; zowel intern als met leveranciers en klanten.
  2. Denk in het belang en omstandigheden van de klant, toeleverancier of partner. Maar verlang dat omgekeerd ook van hem. Streef naar een open samenwerking. Je hebt elkaar overmorgen weer nodig. Het nadeel van de ander is niet jouw voordeel.
  3. Bevorder horizontale communicatie in een open, informele (en veilige) sfeer. Wie het weet mag het zeggen. En niet andersom, wie het mag zeggen weet het (zogenaamd). Beoordeel mensen op wat ze kunnen en waard zijn, op basis van prestaties en potenties, niet op basis van strepen en vriendjes. Geef mensen vrijheid, ruimte en verantwoordelijkheid. Geef ze vertrouwen en ze geven het terug.
  4. Wees zelfbewust en durf onderscheidend te zijn. Lef, vechtlust, passie, spitsvondigheid, doorzettingsvermogen en volharding. Het zijn essentiële eigenschappen. Je krijgt het succes niet cadeau.
  5. Houd kosten en baten in balans. Zorg voor transparantie en openheid. Grijp op tijd in. Wacht niet af en laat niets door sudderen. De totale bedrijfsvoering moet gezond zijn en blijven.
  6. Kijk om je heen en naar de toekomst. Intensief vooruit blijven denken. Niet alleen nadenken, maar vooral ook voordenken.
  7. Zorg voor eenheid in de top. De top heeft een voorbeeldfunctie. Medewerkers zien wat er gebeurt en reageren erop, kiezen partij, raken verdeeld.
  8. Blijf altijd jezelf ontwikkelen. Een switch op zijn tijd is goed. Blijf niet hangen in het verleden, kijk vooruit. Er zijn altijd nieuwe bestemmingen om naar door te vliegen.

 

 

In een volgend blog: Ervaringsmanagement en duurzaam nieuw organiseren.

 


Joost van de Griendt is schrijver van het boek Doorgevlogen – De waarde van ervaring. Zijn blogs zijn gebaseerd op dit boek. Hij wil ervaringsmanagement als productiefactor onder de aandacht brengen.

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

8 + 2 =

Laatste reacties

  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs
  • Marie“Mooi artikel. Soms is een bouwbedrijf hierin gespecialiseerd. Ik kan mezelf goed vinden in je argumentatie.” op De natuur als inspiratiebron: organisch &...

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management