Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Paradox in teamwork: het bouwen van vertrouwen

artikel

30 / 11 / 2014

Een tijdje geleden begeleidde ik een team dat de expliciete wens had om naar een high trust team te groeien. Vanuit de behoefte van het team om een soort nulmeting te hebben, ging iedereen elkaar scoren op de effectiviteit van hun onderlinge communicatie. Ieder teamlid werd geacht om ieder ander teamlid een score te geven van 1, 2 of 3. Een 1 stond voor hoge effectiviteit, een 3 voor lage effectiviteit en een 2 voor een gemiddelde effectiviteit.

Het eerste wat opviel bij het nabespreken van deze opdracht: elk tweetal had een vrij congruent beeld over de status van hun onderlinge effectiviteit. Er was veel overlap tussen de cijfers die men elkaar gaf. Als persoon A aan persoon B een 1 gaf, bleek – zonder voorkennis met betrekking tot de score die de ander gegeven had – dat persoon B aan persoon A ook een 1 had gegeven. Het tweede wat opviel was dat de deelnemers aan elkaar redelijk veel enen uitdeelden. Een 2 kwam maar in beperkte mate voor. En slechts in een enkel geval was er sprake van een 3. In dat geval was die score ook direct te herleiden tot een functioneel conflict dat tussen twee mensen gespeeld had.

Vervolgens ging de groep met elkaar in gesprek over welke openheid gewenst was en wat er in deze groep nodig was om deze openheid te bereiken. Het was een vruchtbare sessie met hier en daar een ware doorbraak. In de volgende sessie – een paar weken later – scoorden de  teamleden elkaar opnieuw onderling op deze driepuntsschaal. Ik had gehoord dat er veel goede dingen gebeurd waren op het werk. Ook aan het begin van de bijeenkomst heerste er een open sfeer onderling. De grote vraag was nu wat de uitslag zou zijn van dit tweede meetmoment … Veel mensen die ik deze casus voorleg, antwoorden dat de mensen elkaar in die tweede ronde waarschijnlijk vaker een 1 zullen geven. Het vertrouwen en de effectiviteit was toch immers vergroot? In dat geval zou de uitslag van de test mooi synchroon lopen met de toename aan vertrouwen die zowel in woord als in daad inmiddels beleden werd tijdens deze tweede sessie. Een groei in vertrouwen en effectiviteit die – naar eigen zeggen – ook in het werk zichtbaar was geworden. Hypothese: het zou enen regenen.

Maar het tegendeel was waar. Het opvallende was dat er in deze tweede sessie juist veel méér tweeën en drieën werden uitgedeeld aan elkaar dan in de eerste ronde. Toen ik het gesprek met de groep aanging over deze slechtere cijfers, verwoordden de deelnemers dat het eigenlijk heel logisch was. Of zoals een van de deelnemers het verwoordde: ‘Nu ligt er een basis om werkelijk eerlijk naar elkaar te kunnen zijn.’ Er was nu pas voldoende vertrouwen ontwikkeld om elkaar te zeggen dat het in de onderlinge samenwerking niet altijd koek-en-ei was. De slechtere score was geen teruggang in vertrouwen en effectiviteit, maar gaf juist aan dat men eerlijker naar elkaar durfde te zijn.

Dit fenomeen heb ik – tijdens mijn studie organisatiepsychologie ooit – leren kennen als de paradox van vertrouwen. Pas als vertrouwen geschonden is, kun je vertrouwen werkelijk opbouwen. Voor die tijd is vertrouwen een wassen neus. Ongetoetst, want we zijn met elkaar nooit werkelijk de diepte in gegaan of het heeft er nooit werkelijk om gespannen. Pas op het moment dat je de mogelijkheid voelt om te zeggen dat je iemand niet – of niet altijd – vertrouwt of vertrouwd hebt, ontstaat er direct daarna een gegronde basis om iemand daadwerkelijk te kunnen gaan vertrouwen. Pas via het ervaren van de grenzen komt het speelveld in beeld.

Niet alleen hadden meerdere mensen elkaar in die tweede stemronde een 2 of een 3 gegeven. Ook was er sprake van meer onderlinge variatie: als persoon A persoon B een 1 gaf, kon het goed zijn dat persoon B aan deze persoon A juist een 3 gaf. Daar schrok men niet meer van. Daar ging men niet langer van in de kramp. Door meer verschillende standpunten toe te laten, kwamen meer perspectieven aan tafel en werd de uitwisseling in het team rijker. Minder windowdressing maakt dat je bij elkaar naar binnen kunt kijken.

Sessie 2 was geslaagd: aan vertrouwen bouwen door ook het wantrouwen te durven benoemen. Daar waar de eerste sessie er nog een was die zich liet kenmerken door sociale wenselijkheid, daar kenschetste de tweede sessie zich als het ware door ‘sociale verwenselijkheid’. Door elkaar eerlijk en puur, open en oprecht, recht voor zijn raap en met open vizier tegemoet te treden, houd je de onderlinge verhoudingen juist schoon.

Er was werkelijke openheid ontstaan: men durfde eindelijk met elkaar vast te stellen in welke onderlinge relaties de communicatie nog helemaal niet zo effectief verliep. Daarnaast begon men steeds meer uit te wisselen over de vraag wat nu eigenlijk effectieve communicatie was en wat werkelijke openheid in de praktijk inhield. Mensen beoordeelden elkaar nu slechter dan voorheen en deden het tegelijkertijd beter dan ooit tevoren.

Raar spul hoor, vertrouwen.
Je weet pas dat je het had, totdat je het kwijt bent.
En nu blijkt ook nog eens dat je het niet echt gehad hebt, totdat je dat inzicht met elkaar deelt.

Drs Guido van de Wiel is o.a. auteur van ‘Teams van de toekomst’ en ‘8 essentiële stappen voor leiders van de toekomst.’ Naast coach, trendwatcher en organisatieadviseur schrijft hij als ghostwriter ‘Managementboeken op maat’. www.wheelproductions.nl.

Deze column verscheen eerder in het e-zine van TvOO (het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties)

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

67 + = 74

Laatste reacties

  • eveliine lerno“Hallo met interesse las ik je artikel ikzelf ben hartcoherentie coach en acupuncturist. Ik herken heel goed wat je bedoelt. Fijn dat je deze inzichten...” op Duurzame samenwerking: een gezonde gedachte
  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management