Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Promotieonderzoek naar nieuwe organisatievormen voor de 21e eeuw

artikel

10 / 01 / 2014

Promotieonderzoek naar nieuwe organisatievormen voor de 21e eeuw

let go of old conditions

Volgens onderzoek van het adviesbureau AAIM uit Amersfoort zijn niet de dalende budgetten maar de opkomst van ZZP-ers en flexibele netwerken het grootste risico voor organisatieadviesbureaus. De vraag is of dit ook geldt voor andere organisaties uit het KIO domein (Kennisintensieve organisaties) en KIBS domein (Knowledge Intensieve Business Services) zoals trainingsbureaus en softwarebureaus?
In de context van de 21e eeuw worden nieuwe organisatievormen gevraagd. We leven in een tijd waarin fysieke productie steeds meer wordt vervangen door digitale productie. Maar de meeste organisatietheorieën, modellen, concepten en middelen die we voor de organisatie van ons werk gebruiken, stammen nog uit het begin van de 20e eeuw. De vraag is in hoeverre (hoogwaardige) kennisproductie bezig is te ‘industrialiseren’? Is kennis nog wel te beschermen in een open economie? Bieden bestaande organisaties en organisatievormen nog ‘de beste’ balans tussen ‘schaalbaarheid’ en ‘flexibiliteit’? En welke inzichten uit de organisatietheorie zijn er nodig om deze vragen te beantwoorden?

Wat gebeurt er wanneer we de eenheid van denken, bij de organisatie en automatisering van ons werk, veranderen? We kiezen nu tussen zelf doen (bedrijf) en uitbesteden (markt). Wat als we niet langer ‘de markt’, met hoge transactiekosten, versus ‘het bedrijf’, met gesloten muren, als eenheid van denken nemen? Wat als we uitgaan van de kleinste bouwstenen: mens en middel? Samen vormen deze organiserend vermogen. Wat als we organiserend vermogen als eenheid van denken, analyse en ontwerp nemen? Welke organisatievormen passen beter bij kennisintensieve organisaties en digitale productie en consumptie door de mens? Hoe kunnen we de effectiviteit, productiviteit, flexibiliteit en het innoverend vermogen van informatiewerkers verbeteren zodat deze meer tijd overhouden voor taken waar de overheid zicht terugtrekt? Hoe kunnen we social media, cloud computing, crowdsourcing, het nieuwe werken, sociale en open innovatie en bring your own device beter duiden, integreren en gebruiken? Hoe kan ik naast mijn vaste kern van werknemers, een flexibele schil met zelfstandige professionals organiseren? Hoe zorg ik ervoor dat ik slimmer kan samenwerken met mijn omgeving? Vragen die beantwoord kunnen worden met nieuwe organisatieconcepten die afgeleid zijn van nieuwe organisatietheorieën.

Een voorbeeld van een nieuw organisatieconcept is: SOHO. Dit staat voor Self Organizing Holarchic Open System. Met dit concept gaat het organiseren van werk weer meer terug naar de natuur en naar natuurlijke processen zoals thermodynamica en osmose. We zien een stad als gebouwen en muren en een bedrijf als kantoren en werkplekken, maar in de kern is zowel een woonorganisatie (stad) als een werkorganisatie (bedrijf) een verzameling mensen en mensinteracties. De vraag is dan of steden en bedrijven natuurlijke patronen volgen zoals schaalvergroting en aanpassingsvermogen?

De Amerikaanse hoogleraar Geoffrey West toont aan dat steden en bedrijven vergelijkbare patronen volgen als de natuur. Zo wordt er bijvoorbeeld in de natuur, maar ook in steden en bedrijven, bij elke verdubbeling in omvang, 25% bespaard op de stofwisseling en 15% op de infrastructuur. Een stad heeft dus bij een verdubbeling van het aantal inwoners, per inwoner 15% minder infrastructuur (zoals gasleidingen en restaurants) nodig. Dat is een belangrijke reden waarom steeds meer mensen in een stad gaan wonen: het is een zeer efficiënte woonorganisatie. Ook bedrijven volgen het patroon van schaalvergroting en efficiencyverbetering. Bedrijven die zich bezig houden met de productie en consumptie van (fysieke) commodities, zullen steeds meer opschalen naar wereldniveau. Weinig mensen zullen er problemen mee hebben dat we op wereldschaal verf maken in enkele grote fabrieken waar mensen liever niet meer komen. Deze efficiency drive en schaalvergroting is simpelweg onderdeel van onze evolutie en niet te stoppen. De vraag is dan ook waarom we als mens enerzijds zo slim innoveren en (computer)machines uitvinden die ons werk overnemen en anderzijds werk blijven zoeken en het steeds drukker hebben?

De organisatie van kennisintensief werk is in tegenstelling tot het opschalen van verffabrieken een heel ander verhaal. Daar spelen mensen en flexibiliteit een belangrijke rol en komt schaalbaarheid pas later aan de orde (als kennis een commodity wordt). Over het algemeen kun je zeggen dat je middelen beter kunt opschalen (mechanic organiseren) dan mensen. Je kunt mensen beter inschakelen wanneer je flexibel (organic organiseren) moet zijn en snel en in voldoende mate moet kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. De kern van mijn betoog is dat we bij de organisatie van ons werk veel explicieter onderscheid moeten maken tussen het organiseren van mensen en middelen. Dat geldt ook bijvoorbeeld voor de organisatie van processen tussen gemeentes, provincies en binnen de EU. Er zullen weinig mensen terug willen naar wachten aan de grens, maar de sociale culturele integratie gaat veel mensen te snel. Maak dus onderscheid tussen infrastructurele en sociaal culture integratie. De laatste heeft een veel lager tempo.

Bedrijven, procedures, wetten, organisatiemodellen het zijn allemaal middelen en middelen zijn geen mensen. En er is een expliciet verschil tussen een mens en een middel. Een mens heeft bewustzijn en kan kiezen, een middel niet. Een mens wordt naakt geboren en krijgt daarna een bedoeling. Bij een middel is net andersom: het heeft eerst een bedoeling en wordt dan pas gemaakt (tenminste zo zou het moeten zijn). Zonder dat we ons daar wellicht bewust van zijn, worden we als mens steeds meer geleid door middelen. Denk aan functies binnen bedrijven, contracten tussen mens en bedrijf en navigatiesystemen. Sinds het begin van de 20e eeuw (lopende band Ford, arbeidsanalyse Taylor) zijn productie- en consumptiesystemen (middelen) er op gericht de wispelturige mens zoveel mogelijk uit te sluiten. Je wordt helaas, ook door Google search, een bepaalde richting in geduwd (meestal de richting van de adverteerder).

Als mens zijn we erg afhankelijk geworden van middelen en staan we steeds verder van de natuur af. We hebben als soort, als mens, naast onze genetische ontwikkeling waarbij DNA gekopieerd wordt, ook nog twee andere evolutielijnen ingang gezet: een sociaal culturele (met de meme als kopieereenheid) en een technische ontwikkeling (met de teme als kopieereenheid). Beide ontwikkelingen hebben ons leven zo complex gemaakt, dat er vanzelf weer behoefte ontstaat aan ontcomplexen en het kiezen van meer natuurlijke wijze van organiseren[1]. Door te ver doorgevoerde specialisaties, die voor het voortbestaan van de mens als soort helemaal niet nodig is, is het huidige regime (de welvaartmachine) te complex en daardoor te instabiel geworden. In evolutietermen: de huidige welvaartmachine is een variatie die steeds minder geselecteerd zal worden en ‘vanzelf’ vervangen zal worden door een nieuw regime[2].

Enerzijds is de natuur gericht op schaalbaarheid: een olifant is een scaled up neushoorn, een neushoorn een scaled up paard enzovoort, waarbij een cel van een olifant veel efficiënter dan een cel van bijvoorbeeld een muis. Anderzijds is de natuur gericht op flexibiliteit: de snelheid waarmee en de mate waarin het organisme zich kan aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Net zoals de natuur hebben ook steden en bedrijven te maken met de balans tussen schaalbaarheid en flexibiliteit. Op het hoogste niveau is dit de belangrijkste balans voor alle organismen, organisaties en ook alle manieren van organiseren (tenzij we ons als mens minderwaardig maken ten opzichte van het middel en onze sociaal culturele en technische evolutie laten prevaleren boven onze natuurlijke evolutie). Nieuwe organisatiemodellen, concepten en middelen, zouden dus zo dicht mogelijk tegen de natuur aan moeten zitten en een nieuwe en betere balans moeten bevatten tussen schaalbaarheid en flexibiliteit.

Wanneer ons leven te complex wordt, keren we (als we de baas blijven over onze middelen) waarschijnlijk terug naar meer eenvoudige, intuïtieve, meer natuurlijke systemen en processen. Zo gaat het SOHO concept er bijvoorbeeld van uit dat we ons werk beter kunnen organiseren met zelforganiserende teams waarbij ieder element van het systeem zowel een deel als geheel is.

Een ander concept is samenwerkend organiseren, waarbij de eenheid van denken bij de organisatie van werk, niet het bedrijf (hiërarchie) of de markt (transactie) is, maar de kleinste bouwstenen: mens en middel. Ik en mijn laptop, we zijn organiserend vermogen en de het kleinste deel van het geheel. Vanuit het kleinste geheel kun je alles maken door verbindingen te leggen (denk maar aan Lego steentjes waarmee je de mooiste gebouwen kunt maken). Daarbij staan organisaties niet op zichzelf maar hebben ze te maken met een omgeving die steeds groter wordt. Wanneer je bij een organisatie werkt is de kans groot dat je steeds meer met je omgeving communiceert en (relatief gezien) steeds minder met je vaste medewerkers.

Maar het probleem is dat er nog weinig organisatietheorie ontwikkelt is voor de situatie waarbij, in samenhang, werknemers en derden worden ingezet. We moeten het doen met twee varianten om werk te organiseren: zelf doen (bedrijf/HR) of uitbesteden (markt/Inkoop). Traditioneel organiseren we ons werk via het bedrijf (zelf doen) of de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar. Vanuit de organisatietheorie wordt dit gevoed met twee stromingen:
– Economic organizational theory (Coase, Williamson etc.)
– Sociological organization theory (Weber, Taylor etc.)

Maar zoals Nobelprijswinnaar Oliver Williamson het schrijft: ‘The study of economic organization commonly proceeds as though market and administrative modes of organization were disjunct. Market organization is the province of economists. Internal organization is the concern of organization theory specialist. And never the twain shall meet’

Ik daag de ‘never’ in deze stelling uit. Volgens mij moet het wel mogelijk zijn om elementen uit beide organisatietheorieën samen te laten smelten in een nieuwe theorie. Via een promotieonderzoek[3] ontwikkel ik een derde vorm (samenwerkend organiseren: make, buy or ally). We gaan van organisaties naar organiseren. We gaan van verticaal organiseren (binnen bedrijven of ketens), naar horizontaal organiseren (via gedeelde informatienetwerken). Dit zal ons veel productiever maken zodat we concurrerender worden en we meer tijd overhouden voor taken die de overheid steeds meer terugbrengt naar de burger. De belangrijkste innovatie voor de 21e eeuw is geen technische innovatie, maar het verbeteren van de productiviteit van informatiewerkers. Vervolgens moeten we de winst, de surplustijd slim herverdelen en meer taken zelf uitvoeren die de overheid terugbrengt naar de burger. De participatiesamenleving is leuk, maar daarvoor moeten we wel eerst meer ruimte in onze drukke agenda’s hebben en dat kan door productiever te worden in het geëconomiseerd deel van ons werk.

Conclusie
Informatiewerkers zijn ondanks miljarden investeringen in IT en management- en HR-concepten, sinds 1970 nauwelijks productiever geworden. Er is een directe relatie tussen welvaartsgroei en productiviteitsgroei. Maar de productiviteit van informatiewerkers groeit nauwelijks, in ieder geval onvoldoende om onze welvaart betaalbaar te houden en onze economie duurzaam te maken. Om onze welvaart betaalbaar te houden zullen dus vooral informatiewerkers veel productiever moeten worden en zullen we kennisintensieve organisaties anders moeten organiseren. Binnen kennisintensieve organisaties zullen we steeds meer gebruik maken van nieuwe organisatievormen die bijvoorbeeld gebaseerd zijn op concepten zoals SOHO en samenwerkend organiseren. We zullen voor de organisatie van ons werk een nieuwe balans moeten vinden tussen schaalbaarheid en flexibiliteit. De manier waarop de natuur een en ander ‘organiseert’ is hierbij nog steeds de beste raadgever om op lange termijn te overleven.

Meer informatie zie: www.paulbessems.com


[1] Voor een uitgebreide analyse van deze patronen verwijs ik naar hoofdstuk 8 van het boek ‘Weconomics Analyse: Waarom onze welvaartmachine aan vervanging toe is’.

[2] Een regime is een min of meer stabiele processtructuur die zolang doorgaat totdat er een bepaalde mate van instabiliteit bereikt wordt en het regime vervangen zal worden door een nieuw regime. Een regime is een soort systeem, alleen minder rigide.

[3] Mochten er lezers geïnteresseerd zijn om (als onderzoeker of opdrachtgever) deel te nemen aan het praktijkdeel van mijn promotieonderzoek, neem dan contact op met de auteur van dit artikel

7 reacties

  1. 11 / 01 / 2014

    Beste Paul,

    Ik lees veel achtergrondinformatie alleen mi verkeerde associaties dan wel inductieven daarop volgend. Het lijkt er sterk op dat je de oude patronen oppakt en deze vernieuwt. De tendensen laten andere structuren zien die (weer) organisch zijn en een andere insteek van werk verlangen. Daaraan zit ook de productiviteit aangaande informatie(ver-)werkers gekoppeld. Laten we de visies eens synthetiseren en bezien wat er uitkomt.

    • 14 / 01 / 2014

      Beste Wil’fred, ik volg idd een negental patronen, deze vernieuw ik niet zozeer maar trek ik door.
      kun je een voorbeeld geven van verkeerde associaties?
      grt paul

  2. Pingback: Promotieonderzoek naar nieuwe organisatievormen...

  3. 14 / 01 / 2014

    Beste Jules
    dank voor de informatie, ik heb je zienswijze al opgenomen in mijn onderzoeksbibliotheek. Ik zie raakvlakken met regime, systeem, zelforganiserend vermogen holisitsch, holarchic, open system etc.
    ik hoor ook af ent toe wat over jou via mijn TUe relaties en oa Stephan
    groet Paul

  4. 14 / 01 / 2014

    Beste Paul, Allereerst veel succes met je promotie en daar waar ik een steentje kan bijdragen graag.

    Ik heb wel een vraag/ opmerking: Je stelt dat we naakt geboren worden en daarna krijgt hij/ zij een bedoeling. Waar baseer je dat op? We worden allen naakt geboren (dat is wel aan te tonen) maar al of niet met een bedoeling. Daar is nog geen wetenschapper of filosoof uit gekomen. Domweg omdat we het niet zeker weten. Ik ga persoonlijk wel uit van zingeving bij geboorte. Onze zintuigen zijn daarom naar mijn mening bij geboorte al paraat. Onze hersenen met later cognitief gekozen bedoelingen is nog niet kant en klaar.
    Ook middelen kunnen we een bepaalde gekozen bedoeling geven. Middelen op zich hebben geen inherente bedoeling in zich perse, naar mijn bescheiden mening.

    Hartelijke groet

  5. 14 / 01 / 2014

    Beste Annelies, ik ga ervan uit dat elk mens een eigen wilsbeschikking heeft. Wat ik wil aangeven is, dat er een fundamenteel verschil is tussen mens en middel. Bij een mens komt de existentie voor de essentie en bij een middel is dit net andersom: een middel moet een bedoeling (essentie) hebben en zou daarna pas gemaakt / gebruikt moeten worden (existentie). We worden steeds meer geleefd door middelen (zie ook verdraaide organisatie van wouter: wat is eigenlijk de bedoeling van een bedrijf, geld, rente, een functie een bonus. Het zijn allemaal middelen en middelen kunnen niet kiezen. alleen mensen kunnen kiezen. Met de keuzes die we maken bepalen we de wereld waarin we willen leven. Alles wat we als mens eigenlijk echt ‘hebben’ zijn de keuzes die we maken.

    ik zal je separaat per mail wat info over mijn onderzoek sturen
    misschien kun je zelf een deelonderzoek oppakken?
    grt paul

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

Laatste reacties

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Leren voor Duurzame Ontwikkeling
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management