Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Waarom banen creëren in de bouw terwijl huizen en kantoren leeg staan?

artikel

15 / 02 / 2013

Het feit dat we in korte tijd in de 3e recessie zijn gekomen geeft aan dat de economen en politici, die achter het stuur zitten, niet weten waar ze naar toe moeten rijden. Eigenlijk zijn we al sinds 2008 in crisis en er is geen uitzicht op verbetering. Zouden de oude truckjes misschien niet meer werken?

We bouwen geen kantoorpanden omdat er behoefte is aan vierkante meters, maar omdat het geld moet renderen. We bouwen geen huizen omdat er woningnood is, maar om banen te creëren. Economische groei en het creëren van banen lijkt een zelfde vanzelfsprekendheid als de zwaartekracht en een zelfde onvermijdelijkheid als het betalen van belasting. Er zijn maar weinig economen en politici die zich afvragen of nieuwe banen wel zinvol zijn voor de wereld waarin we willen leven. Economische groei is een nadelig gevolg geworden van ons systeem. Door vergrijzing zal de komende decennia het aantal werkenden in Nederland, naar verwachting, met meer dan tien procent dalen. Tel daarbij de toenemende vraag naar zorg en onderwijs en je hebt als overheid en maatschappij een uitdaging. De structurele oplossing voor deze uitdaging is niet het creëren van banen, maar het verbeteren van de productiviteit van de informatiewerker.

Relatie werk, productiviteit en welvaart
Er is een directe relatie tussen productiviteitsgroei en welvaartsgroei. De groeicurve van onze productiviteit houdt ongeveer gelijk tred met de groeicurve van onze welvaart (meestal gemeten in BBP). Wanneer onze productiviteit niet meer groeit, zal ook onze welvaart niet meer groeien. Daarnaast is er een directe relatie is tussen de manier waarop we ons werk organiseren en productiviteitsgroei. Dus is er ook een relatie tussen de manier waarop we ons werk organiseren en onze welvaart.

De meeste (betaalde) werkers in Nederland, zijn informatiewerkers. Nu is de productiviteit van de informatiewerker sinds 1965 nauwelijks verdubbeld! De reden hiervoor is simpel: we organiseren het werk van de informatiewerker met het verkeerde instrument. Werk en werkorganisatie moeten bij elkaar passen en doen dat nu niet. Een landbouwer wordt ook niet productiever in een fabriek, evenals een fabrieksarbeider niet productiever wordt op een boerderij.

De productiviteitstijging van de landbouwer en fabrieksarbeider, is ongeveer een factor 25 keer hoger dan de productiviteitstijging van de informatiewerker. We organiseren het werk van de informatiewerker binnen bedrijven, terwijl het veel beter zou zijn dit werk binnen gedeelde informatienetwerken te organiseren. De overheid moet zich niet richten op economische groei en het creëren van banen, maar op het verbeteren van de productiviteit van de informatiewerker. Dat is de enige structurele weg uit de crisis.

De productiviteitsstijging van de landbouwer en fabrieksarbeider heeft direct bijgedragen aan onze welvaartsgroei. Vanaf ongeveer 1900 produceren we meer dan we nodig hebben voor onszelf en houden vooral westerse landen extra geld over, dat ze niet meer aan voedsel, veiligheid en producten hoeven te besteden, maar vrij kunnen maken voor zorg, onderwijs, sociale voorzieningen, het bevorderen van democratie en het opzetten van allerlei instellingen.

Productiviteitsgroei is dus cruciaal voor onze welvaart en productiviteitsgroei hangt sterk af van de manier waarop we ons werk organiseren. Vanaf de jaren ’70 houden steeds meer fabrieksarbeiders zich bezig met het verwerken van gegevens tot informatie en van informatie tot kennis. Nog maar een klein percentage van de mensen ‘maakt’ voedsel, energie en fysieke producten en zelfs bij het maken van voedsel, energie en producten, is het verwerken van informatie cruciaal geworden. Maar de productiviteit van de informatiewerker stijgt nauwelijks. Willen we naar een duurzame welvaart, dan zullen we vooral de productiviteit van de informatiewerker moeten verbeteren. De sleutel daartoe ligt niet in social media, Het Nieuwe Werken, het toepassen van allerlei managementconcepten, het volgen van bedrijfsopleidingen of het automatiseren van bedrijven, maar in anders denken (vooral door economen en politici) en in het vernieuwen van onze werkorganisaties.

Productiviteitsgroei is geen issue in de politiek
In de verkiezingsprogramma’s van de grote partijen wordt het verbeteren van de productiviteit nergens genoemd. Politieke partijen dekken vooral belangen van de bestaande wereld (bouwsector) en niet van een wereld die er nog niet is (voor onze kinderen). We zullen veel productiever moeten worden om onze uitdagingen van de 21e eeuw te organiseren. Ook de concurrentie uit het buitenland neemt toe. Producten, markten en processen worden complexer en de overheid kan niet meer alle zorgtaken aan. In plaats van te investeren in het verbeteren van de productiviteit, valt de overheid terug op het oude adagium van economische groei en het scheppen van banen. Dat is nu precies de verkeerde kant op, want meer banen leidt niet tot het verbeteren van de productiviteit, eerder het verslechteren ervan. Veel economen en politici zien de sleutel tot een duurzame welvaart in, meer en harder, werken. Sommigen willen zelfs feestdagen gaan schrappen, anderen willen de pensioenleeftijd verhogen, weer anderen willen dat jongeren korter studeren en eerder gaan werken. Dit zijn maatregelen uit onmacht, onkunde en vastgeroeste denkpatronen en ideeën. Mensen begrijpen het ook niet: hoe kun je van ouderen verwachten dat ze langer doorwerken terwijl er gelijktijdig een hoge jeugdwerkeloosheid is? Het gaat niet om meer werken, maar om effectief en slimmer werken en een betere verdeling van zinvolle arbeid. We hebben filosofen nodig die de waarom-vraag durven te stellen en organisatiekundigen die ons werk en daarmee onze welvaart opnieuw organiseren.

De sleutel tot een duurzame welvaart
De sleutel tot een duurzame welvaart is het verbeteren van de productiviteit van de informatiewerker. Wanneer we de informatiewerker productiever maken, kunnen we de surplustijd gebruiken voor mensenwerk zoals kennisontwikkeling voor duurzame energie en zorgtaken. Het lijkt zo vanzelfsprekend dat we banen moeten scheppen en moeten groeien omdat economen, politici en CEO’s ons dit steeds voorhouden. Maar we moeten er vanuit gaan dat de meeste mensen die iets zeggen dit doet vanuit een bepaald belang. De overheid is gebaat bij meer groei omdat ze dan meer omzet-, inkomsten en vennootschapsbelasting binnen krijgen en minder uitkeringen hoeven te betalen. Ook de overheid is belanghebbende in de crisis en de overheid is niet hetzelfde als de gemeenschap of de verzameling burgers. Dat wordt nogal eens vergeten.

Zijn bedrijven en overheden de juiste instrumenten?
Op dit moment zijn bedrijven vaak de eenheid van denken bij de organisatie van ons werk en de overheid bij de organisatie van onze welvaart. De overheid is vaak vertrekpunt bij het organiseren van commonalities zoals zorg, veiligheid en onderwijs. Gemeenschap is wat anders dan overheid. De overheid is een instituut om gemeenschapzin te organiseren, vergelijkbaar met een kerk om geloof en gelovigen te organiseren. Maar kerk en geloof zijn niet hetzelfde. Zo heeft de overheid vaak een ander belang dan de burger. We moeten daarom de overheid niet proberen te veranderen, maar minder belangrijk maken en taken van de overheid terugbrengen naar de burger.

Maar we zijn allemaal erg druk met het verwerken van informatie. Voor zorgtaken hebben we meer tijd nodig in onze agenda’s. De enige manier om tijd te winnen is productiever worden. De surplustijd die we overhouden kunnen we besteden aan kinderopvang, mantelzorg, producten hergebruiken, energie opwekken enzovoort. Dit zijn taken die we zelf kunnen doen, maar nu uitbesteed worden aan (door de overheid) gecreëerde banen.

Wanneer we vanzelfsprekendheden loslaten en ons gezond verstand gebruiken, weten we best wel dat er iets niet klopt aan de huidige manier van welvaart organiseren. Maar we geloven liever de succesverhalen van ondernemers die binnen een paar jaar miljonair worden, dan de analyse dat we op de verkeerde weg zitten en de verkeerde instrumenten gebruiken. Bedrijven en overheden zijn objectief gezien niet meer het beste instrument om werk en welvaart te organiseren, maar toch zien we liever dat alles gewoon doorgaat. Omdat we opgevoed zijn met het bedrijf als werkmachine en de overheid als welvaartsmachine en economen, politici en andere deskundigen op televisie dit ook niet in twijfel trekken, gelooft bijna iedereen dat het bedrijf de beste manier is om ons werk te organiseren, de overheid de beste manier is om onze welvaart te organiseren en banken de beste manier zijn om geldtransacties te organiseren.

Ook al zijn er talloze voorbeelden hoe we veel productiever kunnen worden door anders te denken en anders te organiseren, ze zijn nog steeds geen gemeengoed. Onze hersenen reageren veel meer op de talloze succesverhalen die we dagelijks op de televisie kunnen zien en in allerlei bladen kunnen lezen. Maar er is vaak weinig relatie tussen het succes van een enkel bedrijf, merk of persoon en de bijdrage daarvan aan een duurzame welvaart. Succes wordt vooral gemeten aan omzet, de beursnotering, het aantal mensen in dienst of het banksaldo. Daarom zal een nieuw denkkader niet eenvoudig geaccepteerd worden. Het druist in tegen wat we verwachten en graag willen horen en zien. We vinden vooral modellen en theorieën waar, die aansluiten bij ons verwachtingspatroon. En dit heeft niet zozeer te maken met de omstandigheid dat je op een bepaalde manier bent opgevoed, een bepaalde studie hebt gedaan of een bepaalde krant leest. Onze hersenen zijn er gewoonweg niet op georganiseerd om dingen te zien die er nog niet zijn, maar objectief gezien veel beter voor ons zouden zijn. We vinden een aansprekend voorbeeld van een succesvol bedrijf dat onze vermoedens en verwachtingen bevestigd, nu eenmaal overtuigender en plausibeler dan een model, infrastructuur en programma dat zich nog moet bewijzen en indruist tegen alles wat we tot nu toe geleerd hebben.

Naar nieuw leiderschap
Er is in elk systeem, een groep mensen, die er belang bij heeft dat er niet teveel verandert, dat informatie niet transparant is en systemen complex blijven. Deze groep bestaat grotendeels uit de leiders van het systeem, de elite. De rest volgt en verwacht van de elite dat ze veranderen, maar de elite heeft geen belang bij verandering. Veel ‘gewone’ mensen vinden van zichzelf dat ze toch niets kunnen veranderen aan het systeem waar ze afhankelijk van zijn. En leiders, kennen deze onmacht van consumenten, burgers en werknemers. Individuen kunnen niet veranderen en leiders willen niet veranderen. Het gevolg is dat veranderingen zeer langzaam gaan. Politici en CEO’s zijn vooral bezig met herverkiezingen. Het pluche zit lekker zacht. We willen misschien wel veranderen, maar we vinden het wel gemakkelijk zo. We weten, of in ieder geval we verwachten, dat de staat wel borg staat voor ons spaargeld, mocht er iets mis gaan met de bank waar we sparen. Maar de staat of de overheid is niet iets van een ander, we zijn zelf de overheid. Je staat niet in de file, je bent de file. En de vraag is hoelang de staat nog borg kan staan voor onze spaartegoeden? Dit kan alleen als ze voldoende onderpand heeft of leencapaciteit en voldoende vertrouwen heeft van de bevolking. En juist dát vertrouwen moet hersteld worden. De vraag is of dat een kwestie van poppetjes, of een kwestie van systeemverandering is? De vraag is of we onze welvaart met het oude systeem kunnen organiseren, of dat er een nieuw systeem moet komen?

Naar een nieuwe welvaartmachine
Een nieuw organisatiemodel moet er mede voor zorgen, dat het welvaartsprobleem beter wordt georganiseerd, voordat het onoplosbaar wordt. Het grote probleem bij het investeren in een nieuw organisatiemodel is, dat we op korte termijn druk bezig zijn de problemen van het huidige systeem op te lossen. Kijk naar bezuinigingen en het verminderen van (staats)schulden door de overheid vanaf 2008. Dat beleid laat weinig ruimte voor innovatie en structurele verbeteringen. Er is geen tijd, geld, energie en aandacht voor structurele lange termijn oplossingen. Bekend is wellicht het verhaal van de houthakker: een wandelaar ziet een houthakker druk bezig om een boom om te hakken, maar dat lukt niet echt, want de bijl is te bot. Dan zegt de wandelaar tegen de houthakker: ‘Waarom slijp je de bijl niet?’ Zegt de houthakker: ‘Daar heb ik geen tijd voor, ik ben te druk met houthakken.’ Veel managers, directeuren en politici zijn te druk met het blussen van brandjes, maar hebben niet het vermogen om brand te voorkomen. Daarvoor is meestal een lange termijn visie nodig. Ik werk zelf vanuit een lange termijn opdracht (eerst de bijl slijpen) en met een nieuwe organisatie voor werk en welvaart.
We hebben, naast de huidige ingrepen binnen bedrijven en overheden, vooral een lange termijn visie nodig: in welke wereld willen we leven en hoe gaan we dat organiseren? Daarbij moeten we anders denken, vanzelfsprekendheden durven los te laten en opnieuw en duurzaam organiseren.

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

− 2 = 1

Laatste reacties

  • eveliine lerno“Hallo met interesse las ik je artikel ikzelf ben hartcoherentie coach en acupuncturist. Ik herken heel goed wat je bedoelt. Fijn dat je deze inzichten...” op Duurzame samenwerking: een gezonde gedachte
  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management