Alles over Duurzaam Nieuw Organiseren in de nieuwe tijd

Duurzaam Nieuw Organiseren

Duurzame inzetbaarheid: schijnbare mission impossible

artikel

21 / 01 / 2013

Als HRD-professional kun je nog zo je best doen om duurzame inzetbaarheid van medewerkers te realiseren, maar als de leidinggevende je plannen niet ziet zitten, ben je nergens. Hier een aantal tips om leidinggevenden toch “met je mee te krijgen”.

Het onderwerp duurzame inzetbaarheid staat volop in de belangstelling. Dat wil zeggen bij ons, de HRD-professionals. Maar hoe groot is de interesse hiervoor bij medewerkers, of leidinggevenden? Zij worden er vaak niet heel warm van. Terwijl het onderwerp bij leidinggevenden juist op de agenda moet staan, willen we daadwerkelijk iets bereiken.

Daarvoor moeten wij nadenken over de vraag hoe duurzame inzetbaarheid, in tijden van grote veranderingen (crisis, reorganisatie; er is altijd wel wat), in het voordeel kan werken van de leidinggevende.

Duurzame inzetbaarheid: moet dat nou?
Een beetje leidinggevende heeft duurzame inzetbaarheid niet als hoofdprioriteit. Rendementsverbeteringen, meer doen met minder mensen, reorganisaties en planningen halen; daar houdt hij zich mee bezig. Kortetermijndoelstellingen, daar wordt hij op afgerekend, met soms een doorkijk naar een iets langere termijn. Te negatief en te stereotype geformuleerd? De leidinggevenden die wij spraken, vonden het een herkenbare typering. Het is dan ook niet gek dat je langetermijnbeleid voor duurzame inzetbaarheid niet met veel applaus wordt ontvangen. De leidinggevende zal zeggen – en als hij het niet zegt dan denkt hij het wel: welk probleem van mij wordt hiermee opgelost?

Hand in eigen boezem
Laten we om te beginnen de hand in eigen boezem steken. HR-mensen vinden duurzame inzetbaarheid, terecht, een enorm belangrijk topic. Het probleem is dat de resultaten van een beleid op duurzame inzetbaarheid vaak nauwelijks aansluiten op de bestaande prestatie-indicatoren van het management. Waardoor je missie al bij voorbaat kansloos is. Als je alleen al komt aanzetten met de term duurzame inzetbaarheid, klappen leidinggevenden dicht. Noem het daarom bij voorkeur ook niet ‘duurzame inzetbaarheid’.

Een leidinggevende kun je het beste benaderen met iets wat hem bezighoudt, wat meestal het behalen van resultaten is. Uit ervaring weten wij dat er goede resultaten behaald worden als duurzame inzetbaarheid gekoppeld is aan het inhoudelijk plan van de afdeling.

Duurzame inzetbaarheid: rondetafelbijeenkomsten
Dit artikel is tot stand gekomen als oogst van twee rondetafelbijeenkomsten, georganiseerd door NVO2, de beroepsvereniging van het vakgebied van human resource development (hrd). Deelnemers waren hr(d)-professionals van diverse Nederlandse bedrijven: Sandra Ringeling van NS, Bertien de Langen van Buitenlandse Zaken, Karen Daleboudt van Yacht, Annemarie Kornman van Zouter, en Rianne Vieveen van Randstad. Namens NVO2 nam Janneke Schenning deel aan de rondetafelgesprekken. Ook zijn diverse leidinggevenden van de genoemde bedrijven geïnterviewd. Duurzame inzetbaarheid is het vermogen om vitaal en met plezier te werken, en daarbij arbeidsvermogen te realiseren. Tevens moeten medewerkers goed (her)plaatsbaar zijn op de arbeidsmarkt, zowel vandaag als morgen.

In dit artikel hebben we als doelgroep kantoormedewerkers, van mbo tot en met universitair geschoolden genomen. Fysiek duurzame inzetbaarheid hebben we buiten beschouwing gelaten.

Je kunt als HR´er op de proppen komen met het strategisch personeelsplan. Beter is het uit te gaan van het inhoudelijke businessplan van de afdeling. Dan kun je inspelen op vragen als: waar staat zijn afdeling over twee jaar? Heeft hij daar iedereen voor nodig? Welke beweging heeft hij daar voor nodig? Wat vragen de beoogde ontwikkelingen van de inzetbaarheid van zijn mensen? Heeft hij voor nu en de toekomst goede mensen om de diensten te kunnen verlenen?

Voorbeeld uit de praktijk
Bij een semi-overheidsorganisatie ging de leidinggevende uit van de vraag: waar wil ik met mijn afdeling over vijf jaar staan? Welke resultaten wil ik halen? Kan ik vervolgens die resultaten behalen met dit team? Per persoon is een plan gemaakt. De belangrijkste succesfactor was dat het team in een vroegtijdig stadium betrokken werd bij het nadenken over wat er nodig is in de toekomst. Dat schudde de medewerkers zelf ook wakker. Vervolgens  ontstonden er een programma en individuele plannen, die werden vastgelegd in de beoordelingssystematiek. De medewerkers waren zelf aanwezig bij de gesprekken over hun inzetbaarheid; het waren onderwerpen die al eerder aan de orde waren gekomen. Dat hielp enorm.

Kom met sterke argumenten
Wat ook helpt om je plannen uitgevoerd te krijgen, is bewijs van de voordelen leveren. Bouw aan best practices. Heb veel (reken) voorbeelden bij de hand van de baten van een duurzame inzetbare medewerker. Geef voorbeelden waaruit het nut blijkt. Als je niet met sterke argumenten komt, ervaart de leidinggevende je plan vaak alleen als extra werk. Is een leidinggevende overtuigd van het nut, dan kun je hem ondersteunen door hem de zorg ervoor deels uit handen te nemen. Dat doe je door casussen voor hem op te lossen en oplossingen aan te dragen. Het is nu eenmaal een feit dat hr-beleid vaak bestaat uit een enorme verzameling beleid en regels, die elkaar soms tegenspreken. Promotiebeleid, seniorenbeleid, afspiegelingsprincipes, intern sollicitatiebeleid kunnen zo ingewikkeld lijken voor een leidinggevende dat hij niet eens durft te denken aan duurzame inzetbaarheid. Want wat moet hij als het beleid botst met andere belangen, of zelfs met ander hr-beleid? Of als zijn zojuist bedachte move wordt afgekeurd. En door wie? Juist: door ons hr´ers, dezelfde mensen die een uur later weer zeggen dat duurzame inzetbaarheid zo belangrijk is.

Als je dus hr-beleid ontwikkelt op duurzame inzetbaarheid, dan moet dat inspelen op de weerbarstigheid van de praktijk, op de spanningen die er tussen verschillende belangen nu eenmaal zijn. Een van onze geïnterviewde leidinggevenden formuleerde het als volgt: “Het managen van de inzetbaarheid van mensen is een continu balanstraject tussen alle belangen.”

HR moet hier kortom meer doen dan slechts een adviserende rol spelen. Want anders blijft duurzame inzetbaarheid een mission impossible.

Hard werken
Een beleid voor duurzame inzetbaarheid uitvoeren, vergt van de hr´er een grote inzet. Het beste is om medewerker voor medewerker te bespreken, op regelmatige basis. Hoe consequenter je hierin bent, des te meer natuurlijke momenten je kunt aangrijpen om met medewerkers over hun inzetbaarheid te spreken en er acties aan te koppelen. Soms verbind je een dergelijk gesprek aan een vlootschouw, soms aan de beoordeling, maar vaker nog ‘gewoon’ aan de vraagstukken van de dag. Bij die laatste situatie is de leidinggevende hoe dan ook betrokken. Een punt van aandacht bij de beoordelingsronde is: bespreek vooral de niets-aan-de-hand-types, want juist bij hen zitten vaak de inzetbaarheidsvraagstukken; de highperformers en underperformers krijgen vaak al de nodige aandacht. Bij functioneringsgesprekken komt zo nu en dan duurzame inzetbaarheid wel aan de orde, maar niet op het niveau dat wij ervan verwachten. Een leidinggevende kan er, goedbedoeld, in het functioneringsgesprek over beginnen, maar er zijn weinig medewerkers van nature bereid het achterste van hun tong te laten zien over hun eventuele inzetbaarheidsonzekerheden. Voor hr´ers is het daarom van belang om te coachen op de kwaliteit van dergelijke gesprekken,  want een dergelijke systematiek biedt de leidinggevenden in ieder geval structuur.

Waar je een leidinggevende ook mee helpt, is het delen van de´bewijslast´ tussen hem en de medewerker. Wie is er verantwoordelijk? Vanuit onze recente ideeën over integraal management is dat vaak de leidinggevende, ook al zeggen we dat de medewerker er eveneens een rol in heeft.

Twee voorbeelden uit de praktijk
Bij het hoofdkantoor van een grote retailer is er expliciet beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Zo kunnen leidinggevenden medewerkers die willen werken aan hun duurzame inzetbaarheid doorverwijzen naar een interne coach. Die kan in samenwerking met HR en de leidinggevende, maar vooral met de medewerkers zelf werken aan hun resultaten op dit gebied. Medewerkers leren de regie in eigen hand te nemen; niet in een standaardprogramma met een loopbaanscan maar met maatwerk, bloed, zweet en tranen. Medewerkers voelen zich vrij eraan te werken, de bal ligt bij hun, maar wel in de bedding van de organisatie. Bij een middelgroot adviesbureau zijn er twee inzetbaarheidscoaches in dienst.  Deze spreken medewerkers aan op hun inzetbaarheid. Eraan werken is niet vrijblijvend. Het motto is: bij ons in dienst zijn, betekent een verplichting om aan je inzetbaarheid te werken. Door deze aanpak worden leidinggevenden ontlast.

Wat biedt de crisis ons?
Een aantal organisaties heeft duurzame inzetbaarheid geïntroduceerd als middel om de productiviteit te vergroten met hetzelfde aantal medewerkers. Dit doen ze door te interveniëren op de relatie tussen welzijn en prestaties. Een ander punt dat deze organisaties goed aanpakken, is nadruk leggen op de overtuiging dat inzetbaarheid en flexibiliteit ook te maken hebben met hoe iemands werk in elkaar zit. Je blijft beter inzetbaar als er dagelijks een beroep op je wordt gedaan, op je hersenkracht, je creativiteit. Hoeveel mensen zitten vergaderingen niet gewoon uit, en raken steeds meer afgestompt? Het maakt dan niet uit of je daar drie inzetbaarheidsgesprekken tegenover zet.

Een argument waar de leidinggevenden die wij spraken, gevoelig voor zijn, is kortere inwerkperiodes. Want mede door de crisis is er minder tijd om mensen op te leiden. Ze moeten op dag één meteen kunnen meedraaien. Als je ervoor zorgt dat mensen voor ze starten de benodigde opleiding gaan doen, kun je anticiperen. Zodat iedereen ook bij jou er op dag één meteen staat. Met duurzame inzetbaarheid werk je hier aan.

Voorbeeld uit de praktijk
Bij een groot bedrijf bestaan op een bepaalde afdeling meerdere specialisaties naast elkaar. De manager zet zijn mensen breed in, zodat bij de lopende reorganisatie meerdere mensen de verschillende taken kunnen vervullen. Daarmee bewaakt hij tijdens de reorganisatie de continuïteit van zijn afdeling. Het mes snijdt aan twee kanten: zowel de blijvende als vertrekkende medewerkers zijn duurzamer inzetbaar.

Een leidinggevende zei tegen ons: “Het maakt niet uit of er een reorganisatie aan de gang is, er is altijd verandering. Besteed juist bij de herplaatsing van mensen aandacht aan hun inzetbaarheid. Als het goed is heb je daar al in geïnvesteerd, als je er ter plekke mee moet beginnen, ja, dan bouw je niets op.” Wie als hr´er echt werk wil maken van het invoeren van duurzame inzetbaarheid, doet er goed aan zich te verplaatsen in de positie van de leidinggevende. Door met hem mee te kijken en te denken, heb je kans dat een schijnbare mission impossible toch slaagt. ■

 

Martine Vos is als talentcoach werkzaam bij C1000. Met haar achtergrond als organisatiepsycholoog en bedrijfskundige kijkt zij vanuit beide perspectieven naar het vakgebied hrd. Duurzame inzetbaarheid heeft haar speciale aandacht vanwege het maatschappelijk belang en het enorme verschil dat je voor medewerkers hiermee maakt.

Bron: TvOO december nr. 4 2012 (met toestemming van de uitgever hier geplaatst)

 

1 reactie

  1. Pingback: Duurzame inzetbaarheid: schijnbare mission impossible | Succes met je Talent | Scoop.it

Reageer

Uw e-mailadres wordt niet getoond bij uw reactie. Velden gemarkeerd met een * zijn verplicht.

Gebruik Gravatar om automatisch een avatar of foto naast uw naam te tonen.

7 + 2 =

Laatste reacties

  • eveliine lerno“Hallo met interesse las ik je artikel ikzelf ben hartcoherentie coach en acupuncturist. Ik herken heel goed wat je bedoelt. Fijn dat je deze inzichten...” op Duurzame samenwerking: een gezonde gedachte
  • Marco“Ik vind het ook kwalijk dat leeftijdsdiscriminatie in het onderwijs bestaat. Dit moeten we niet willen met zijn allen. De ervaring die een oudere docent...” op Transitie in onderwijs
  • Fransje“Mooie en inspirerende column. Juist in onze jeugd zijn wij zoekende als mens en is het nodig dat wij bij de hand genomen worden terwijl...” op ‘Als een kind niet leert zoals...
  • Adriaan Koene“In het TV programma van gisteravond, een andere kijk, boeide mij het interview met de heer Herman Wijffels in hoge mate. Wij hebben een techniek...” op Herman Wijffels Innovatieprijs

Inspiratie

Behavior is the mirror in which everyone shows their image
Goethe
Verandermanagement is het organiseren van verlangen
Hans van Rosendaal
Ingeving. Zullen we besluiten dat iedereen intrinsiek gemotiveerd IS, maar dat we organisaties daarop niet hebben ingericht?
Evert Pruis
CFO asks CEO:"What happens if we invest in our people & then they leave us?" CEO: 'What happens if we don't, and they stay?"
Onbekend

Duurzaam Nieuw Organiseren is powered by

NVO2


Duurzaam dankzij deze partners:

  • NVO2
  • CSR Academy
  • De Baak
  • POGG
  • Go Beyond MBA
  • Managenmentboek
  • Managementsite.nl
  • Duurzaam Door
  • Slow Management